Управляя волшебством. 10 здравых стратегий лидерства

2. Помните, что ответственность и авторитет идут рука об руку. Если вы делаете человека ответственным, не наделяя при этом соответствующими полномочиями, необходимыми для выполнения обязанностей, то заведомо обрекаете его на неудачу. Если вы говорите: «Твоя задача в том, чтобы это было сделано» (но при этом не говорите: «Ты можешь принимать все решения, необходимые для выполнения этой задачи» и «У тебя будут все необходимые ресурсы»), – то кладете на плечи человека ответственность без соответствующих полномочий. Это неразумная позиция – и, кстати, одна из главных причин стресса.

Поскольку я занимался оперативным управлением, Эл Вейс сделал меня ответственным за удовлетворенность Гостей Disney World. Я сразу передал ответственность с одновременным делегированием полномочий нескольким своим подчиненным: большую часть решений относительно службы питания принимал Дитер Ханниг, решения по службе поддержки – Джефф Вале, оперативные решения по повседневному функционированию курортов достались Эрин Уоллес и Карлу Хольцу. Но хотя они обладали необходимым авторитетом для принятия решений, основную ответственность за результаты нес только я. Поэтому я заключил с каждым из подчиненных четкое соглашение о том, когда меня следует привлекать к принятию решений, а когда этого можно не делать. Я разработал стандартные процедуры общения с каждым из них. Это позволило им избавиться от мелочного контроля и эффективно исполнять свои обязанности, а я сохранил ответственность за конечный результат. Идеальное общение и доверие – вот ключ к разделению ответственности и полномочий.

Этим я хочу сказать, что, будучи лидером, вы всегда отвечаете за конечный результат. В бизнесе лидеры слишком часто говорят: «Почему мне никто не сказал?» или «За это отвечает Джим». Если что-то идет не так, то за это отвечает лидер. Убедитесь, что все ваши сотрудники точно знают, чего вы от них ожидаете и каковы их права и обязанности. Создайте четкие процедуры отчетности, чтобы всегда знать, что происходит. Ни у кого не должно быть сомнений в том, кто и какие действия может предпринимать и каковы должны быть результаты этих действий.

3. Оцените каждую должность. Убедиться в том, что каждая должность необходима, бывает трудно, но лидеры должны справляться с этим. Задайте себе несколько вопросов…

– Создает ли эта должность реальную ценность для нашей компании?

– Что произойдет, если мы ее устраним?

– Что произойдет, если мы переподчиним людей другим руководителям, которые смогут справиться с большей ответственностью?

– Что произойдет, если человек на этой должности будет иметь частичную занятость?

– Что произойдет, если мы поручим эти обязанности внештатным сотрудникам?

– Что произойдет, если мы изменим структуры или процессы так, что эта должность нам не потребуется?

– Что произойдет, если мы автоматизируем эту работу, переведя ее на самообслуживание, как это произошло в банках с банкоматами, а в туристической сфере – с веб-сайтами?

Конечно, ответ на любой из вопросов заставит вас принимать эмоционально тяжелые решения. Ни один лидер не хочет увольнять сотрудника, который давно работает в компании, но теперь не отвечает новым требованиям, или переводить его на более низкую должность. Это ранит чувства любого. Но лидеры не могут позволять сотрудникам «прятаться» внутри организации, а для этого нужно объективно выявить ценность каждой должности. Не поддавайтесь соблазну наделять давно работающих сотрудников, должности которых более не нужны компании, новыми местами без реальной ответственности. Вы не окажете им услуги. Если вы поняли, что данная должность более не нужна, вам нужно найти способ совместить деловые интересы и заботу об эмоциональном благополучии работника.