Управляя волшебством. 10 здравых стратегий лидерства

Первый шаг – определение целей заседаний. Затем подумайте, служит ли имеющаяся структура этим целям. Одно продуктивное совещание в месяц может оказаться более эффективным, чем плохо спланированные еженедельные встречи. Этот урок я усвоил, когда мои непосредственные подчиненные устроили настоящий бунт. Они заявили, что еженедельные собрания – это пустая трата времени, потому что впустую уходит слишком много времени на обсуждение малозначимых проблем только для того, чтобы заполнить время, отведенное под собрание. Они предложили собираться раз в месяц, я прислушался к их совету и оказался абсолютно прав! Ежемесячные совещания стали серьезной, продуктивной работой. Ни одна минута не тратилась впустую. Повестка дня включала в себя только важные проблемы, а более мелкие решались в рабочем порядке через электронную почту, телефон и личные контакты. Если важная проблема возникала неожиданно, мы просто созывали внеочередное заседание для ее решения.

После того случая я понял, что лучший способ оценки эффективности совещаний – это честная обратная связь с их участниками. Спросите их, не слишком ли часто проводятся ваши встречи, а может быть, слишком редко. Узнайте, не слишком ли долго ведутся разговоры или, наоборот, все проходит в страшной спешке. Выясните, не нужно ли изменить состав участников. Выявив проблемы, пригласите тех, кто может сделать совещания более полезными, продуктивными и приятными для всех участников. Никто не должен считать время заседаний потерянным впустую. По личному опыту могу сказать, что чем лучше подготовлен лидер, тем эффективнее будет совещание. В идеале вы должны заранее готовить повестку дня и за 48 часов рассылать ее всем участникам встречи, чтобы те успевали подготовиться. Во время совещания строго следуйте повестке дня. Каждое заседание должно начинаться вовремя вне зависимости от того, все ли собрались, и вовремя же заканчиваться. Очень скоро все к этому привыкнут, и никто не будет опаздывать.

Еще одна задача – приглашать на собрания только тех, кто действительно должен присутствовать. Существуют два типа совещаний, и понимание различий между ними поможет вам определить, кого следует пригласить. Основная задача совещаний первого типа – получение информации, цели других – решения проблем. Если вы созываете совещание, чтобы довести до работников какую-то информацию, вы должны включить всех, кому эта информация необходима, чтобы никто не остался в неведении. Если вы должны решить проблему, приглашайте только тех, кого это касается. Если вам доводилось бывать на совещании, где группа начинает решать конкретную проблему, а вы диву даетесь, зачем вас сюда пригласили (и подобный опыт есть практически у каждого!), это означает, что ваш лидер не представляет себе разницы между совещаниями двух типов.

Огромное множество заседаний проводится лишь для того, чтобы начальник мог пообщаться с подчиненными. Цель, конечно, достойная, но ее можно достичь более эффективными способами, например в личных беседах или посещении рабочих мест сотрудников. Успешные лидеры поддерживают постоянный контакт с подчиненными, но они собирают их вместе, лишь когда это действительно необходимо. Откровенно поговорите со своими работниками о расписании и структуре собраний с целью повышения эффективности работы. Поверьте, те, кто присутствует на этих совещаниях, оценят ваши усилия.

7. Любой человек может принять на себя ответственность и предложить какие-то перемены. Вы, наверное, уже думаете: «Все это, конечно, хорошо, но не моя обязанность оценивать организационную структуру. У меня нет ни ответственности, ни авторитета для осуществления структурных перемен». Неправильно! Вам не нужна особая должность для того, чтобы влиять на структуру организации. Если у вас есть идеи, как улучшить процесс работы, запишите их и представьте своему непосредственному начальнику. Но не превращайтесь в жалобщика. Изложите свои предложения профессионально и сосредоточьтесь на конкретных должностях и ответственности, а не на людях, которые эти должности занимают.

Точно так же, если у вас есть власть для осуществления подобных перемен, сделайте так, чтобы каждый работник знал – его предложения и вклад будут оценены по достоинству. В Disney World я всегда говорю Сотрудникам: «Часть зарплаты вам платят за то, чтобы вы высказывали нам свое мнение». Каждый работник имеет право и должен постоянно оценивать структуру компании и высказывать свои предложения в письменном виде. Помните, что те, кто занимается непосредственной работой с клиентами, видят то, чего не видите вы. Они понимают, кому недостает ответственности, а кто явно перерабатывает. Им понятно, где коммуникация нарушается из-за структурных недостатков.