Уроки лидерства от Монаха, который продал свой феррари

Пусть в процессе труда во имя вашей общей цели таланты твоих сотрудников расцветают. Раскрой им правду об их талантах, покажи им блистательные кар­тины мира новых возможностей. Испытай их и дай им возможность для дальнейшего роста. Позволь своим сотрудникам дерзать и осваивать новые навыки. Поз­воль им время от времени ошибаться. Ибо неудача — это не что иное, как познание пути к победе. Воспри­нимай их неудачи как бесплатные маркетинговые иссле­дования. Неудача — это прямой путь к успеху. На­стоящий лидер должен подталкивать людей, а не сдер­живать их. Он понимает, что удача его людей — это и его удача. Такой лидер прекрасно понимает, что хотел сказать Бернард Гимбель: «Есть две вещи, вредные для сердца: взбираться в гору и унижать людей».

Джулиан говорил очень живо, энергично жестикули­руя, чтобы лучше выразить свою мысль.

— Мне никогда не выразиться столь красноречиво, как это удается Йогу Раману. Поздно ночью под вели­чественным небом Гималаев он произнес фразу, кото­рую я запомнил на всю жизнь. Она чрезвычайно важна для понимания сущности лидера-провидца.

— Что же это за фраза? — спросил я с нетер­пением.

— Он сказал мне: «Важнейшая задача настояще­го лидера — воздавать почести и выражать всячес­кое одобрение людям, которых он ведет за собой, вдохновлять их на реализацию их безграничных воз­можностей в процессе выполняемой ими работы».

— Сильно сказано, — сказал я тихо, устремив гла­за в небо и стараясь глубже осмыслить эти слова.

— И это правда. «Ответственность начинается с мечты», — утверждал поэт Уильям Батлер Иитс. Настоящий лидер считает своей обязанностью помогать своим сотрудникам развить их таланты и способности. Он понимает, что величайшей привилегией руководи­теля является возможность улучшать жизнь лю­дей. Ты должен неустанно раскрывать истинные спо­собности своих сотрудников, чтобы они могли понять, кто они на самом деле и чего они могут достичь. Вы­дающийся психолог Абрахам Маслоу говорил, что «все несчастья, беды и тревоги современного мира исходят от людей, живущих ниже уровня своих способностей», и он был абсолютно прав.

— Хорошо, тогда еще один вопрос. Если главная задача истинного руководителя состоит в том, чтобы раскрыть лучшие качества своих сотрудников, а фунда­ментальные интересы компании не так уж и важны, то что же тогда считать мерой успеха?

— Я не говорил, что руководитель должен прене­брегать интересами компании, Питер. Конечно, он по­нимает, что для успешного развития компании необхо­дима прибыль. Проблемы производительности труда, удовлетворения запросов заказчика, качества продук­ции — все это существенные вопросы, которые всегда находятся в сфере его внимания. Но первое и самое главное — это развитие и совершенствование его лю­дей. По существу, он видит в своих сотрудниках те возможности, которые ждут своей реализации ради дос­тойной и высокой цели. И он понимает, что, когда люди работают и живут на достойном уровне, прибыль не заставит себя ждать. Так что, отвечая на твой вопрос, скажу: перспективный лидер мерой своего успеха счи­тает то, насколько ему удалось повлиять на жизнь других людей и скольких людей ему удалось изменить. Он измеряет свой успех не тем, сколько у него силы, а тем, скольким людям он дал силу. Ну как, убедил я тебя?

— Убедил, Джулиан. Хорошо, а что дальше?

— Затем, начав вместе со своими менеджерами высвобождать скрытые возможности сотрудников, не забывай и дальше разъяснять и уточнять свое видение стоящей перед вами великой цели. Производительность и душевный подъем неизбежно сопутствуют движению к эмоционально убедительной и достойной цели. По­буждай своих сотрудников отдавать во имя нее все свои душевные и физические силы. Позволь им считать твою мечту своей личной целью. Помоги им осознать все трудности и проблемы, что лежат на пути к ней. Ничто так не способствует концентрации сознания, как идеал будущего, который проник в нашу душу. Это знал Эйб Линкольн, это знал Ганди, это знал Мандела, а также это знала Мать Тереза.

— Буду с тобой честен до конца. Я все еще не имею четкого представления о том, что ты назвал «эмо­ционально убедительной и достойной целью», вокруг которой я бы мог сплотить свою команду. Мне очень понравился тот пример, который ты приводил рань­ше, — о пяти миллионах спасенных жизней. Меня эта идея затронула. Уверен, что затронет и моих сотрудни­ков. Думаю, для отправной точки это очень даже не­плохо. Не мог бы ты дать мне совет относительно того, как лидер может реально раскрыть свое видение бу­дущего?