Уроки лидерства от Монаха, который продал свой феррари

— Не совсем, — ответил Джулиан, взяв со столика пульт дистанционного управления и нажав кнопку «радио». Теперь на экране все еще оставались новости, но голос диктора сменился спокойной классической мело­дией, передаваемой местной радиостанцией. Контраст был поистине разительным. На экране сменяли друг друга картины насилия и жестокости в наших городах, а из динамиков доносились умиротворяющие мелодии Вивальди.

— Что ты делаешь, Джулиан?

— Извини, — произнес он. — Я делаю что-то неправильно?

— Конечно, неправильно. Изображение не совпа­дает со звуком.

— Точно так же происходит и с большинством ру­ководителей в нашем мире бизнеса. Они говорят своим клиентам одно, а затем делают совершенно другое. Они проповедуют сдерживание налогов, а сами в это время готовят себе тепленькие местечки в других фирмах. Они могут рассыпаться в любезностях перед своей началь­ницей, но, как только та выйдет из комнаты, говорить о ней гадости. Им недостает порядочности, им недоста­ет силы и целостности. Изображение у них не совпа­дает со звуком.

Мне раньше не приходилось задумываться над це­лостностью как важной составляющей философии ли­дерства. Я воспитывался в школе руководителей такого типа, в которой придерживались правила «цель оправ­дывает средства», допуская различные махинации в стремлении достичь желаемых результатов. Но чем больше я сейчас думал об этом, тем лучше понимал, что, поступая так, я пренебрегал истиной. Своими поступка­ми я как бы давал понять другим, что в незначительных подтасовках и хитростях нет ничего страшного, что это общепринятая норма ведения бизнеса. Частенько я объ­яснял надуманными причинами свой отказ принять ме­неджера, столкнувшегося с какой-то проблемой. Я мог позволить себе не выполнить данного уважаемому кли­енту обещания, если этому мешало какое-то дело, осо­бенно когда оно сулило большую выгоду. Несомненно, это сказывалось на настроениях моих сотрудников и на том, как они вели дела.

— Истинный лидер больше думает не о своем внешнем облике, а о своих поступках, — продолжал Джулиан. — Для него лидерство — это не конкурс популярности, где нужно угодить всем своим акционе­рам. Истинный лидер обладает очень ясным перспек­тивным видением будущего, в котором должны быть учтены интересы всех сторон, и он последовательно продвигается по направлению к этому будущему. Его видение будущего служит ему своеобразным маяком, указывающим путь среди бурь. Его лидерство основано на глубоко укоренившихся принципах, которые под­держивают тот огонь, что освещает путь к конечной цели. Поступки истинного лидера не расходятся с его словами — его натуре присуща внутренняя целост­ность. Руководитель с целостной натурой никогда не позволит себе предать голос своего сердца и всегда поступает в соответствии со своими принципами. Будь же принципиальным руководителем, Питер. И тебя станут уважать. Возможно, даже почитать.

— О каких принципах ты сейчас говоришь?

— В целом я называю их Фактором Ганди, пос­кольку именно Махатма Ганди руководствовался ими в своей жизни и деятельности. Они включают в себя честность, трудолюбие, терпение, настойчивость, лояль­ность, смелость и, может быть, самое главное — скром­ность. Изучая их и внедряя в свою повседневную дея­тельность, ты преобразуешь стиль работы своей ком­пании. Когда ты как лидер вместе с перспективным видением приобретешь еще и высокие моральные качес­тва, это будет тот якорь, который не позволит «Гло­бальным Технологиям» потерпеть крушение даже в са­мый сильный шторм. В трудной ситуации будет меньше паники и гораздо больше спокойствия. Твои сотрудники перестанут опасаться тебя. Они будут относиться к тебе с большим уважением и даже с почтением. Уругвайский писатель и философ XIX века Карлос Рейлес (Carlos Reyles) выразил это очень точно: «Принципы для лю­дей — то же, что корни для деревьев. Без корней деревья бы не выдержали ветра. Без принципов люди не выдержат жизненных бурь».

— Но как внедрить Фактор Ганди в нашу компа­нию? Я хочу сказать, что дела уже идут довольно скверно, и я со всеми своими нововведениями могу просто не пробиться к сердцам людей. По мнению многих, за последний год мы пережили столько пере­мен, что их могло бы хватить на несколько жизней.

— Сам стань примером, — последовал короткий ответ. — Однажды мне довелось прочесть вот о чем. Один из соратников Ганди спросил его, что нужно для того, чтобы изменять судьбы людей.