Уроки лидерства

В Калифорнии все иначе: здесь люди стремятся сохранить работу именно в Кремниевой долине, а не в конкретной компании. Им тоже хочется удостовериться в том, что в компании лучший менеджмент или лучший подбор инженеров из всех возможных. Однако решать эту задачу намного сложнее из-за того, что толпы рекрутеров все свободное от сна время стараются переманить подходящих кандидатов. Кроме того, в Долине всегда полно рабочих мест; у высококлассного специалиста выбор интересных вариантов для реализации своих амбиций гораздо шире, чем у звездного форварда, купленного одним из шести или семи лучших европейских футбольных клубов. Для тенденции к частой перемене рабочих мест есть несколько причин: меньшая часть сотрудников надеется на открытие собственного бизнеса или недовольна ростом бизнеса нанимателя, а большая часть не удовлетворена программами предоставления опционов и пакетов акций сотрудникам. В новой компании работающим с самого начала сотрудникам обычно выдается пакет акций, но продать его можно не раньше, чем через четыре года. В период процветания компании курс акций идет вверх, и многие сотрудники решают уволиться, чтобы попытаться получить пакет акций по низкой цене в другом стартапе. Многим лучшим компаниям Кремниевой долины гораздо сложнее удержать персонал, чем нанять его.

Меня восхищает все, что я узнал об отношении сэра Алекса к игрокам, о том, как он сплотил и воодушевил команду, причем со временем он совершенствовал свои методы. Немногие главы компаний Кремниевой долины – возможно, потому, что многие из них очень молоды, – так же умело меняют тон разговора, как сэр Алекс. Он может одновременно играть много ролей: быть лидером группы поддержки, мотиватором, психотерапевтом, исповедником, кукловодом, искусным манипулятором, постановщиком матча, учителем, судьей и исполнителем приговора. С возрастом он становился все более искусным в этих навыках и всегда умел найти способ выжать из игроков и команд те пять процентов скрытого потенциала, которые и обеспечивают разницу между золотом и серебром. Алекс Фергюсон научился возвращать футболистам уверенность в себе, когда их боевой дух падал, но никогда не упускал случая сбить с них спесь, если они заносились. Его поражали странности некоторых игроков – например, Эрик Кантона клал соль в свои носки перед важными матчами, а Криштиану Роналду специально сшивал две пары носков, чтобы они на одинаковую высоту скрывали голень. Главный тренер подогревал в них жажду побеждать снова и снова и, самое главное, заставлял каждого понять, что команда гораздо важнее и больше одного человека, сколько бы он ни зарабатывал и как бы часто ни появлялся на страницах глянцевых журналов. Об этом, к сожалению, часто забывают в компаниях и инвестиционных фондах.

Хотя сэру Алексу, как и большинству людей, приятно хорошее отношение, он никогда не требовал от игроков поклонения, как и не стремился запугать и подавить их. Вероятно, по этой причине он всегда держал дистанцию, хотя и знал многих очень хорошо, особенно тех, кто играл за «Манчестер Юнайтед» долгие годы. С него довольно было уважения, потому что, будучи однажды завоеванным, оно облегчает руководителю задачу управления и контроля.

По мнению Фергюсона, долгое процветание клуба можно было построить только на надежном фундаменте, то есть помогая юным игрокам встать на ноги и добиться успеха, а не приглашая за огромные деньги наемников со стороны. Такой способ формирования команды – менее рискованный и более предсказуемый. Программа развития на основе внутренних ресурсов требует большого терпения, а на ее реализацию уходит много времени. Зато она дает превосходные результаты, которые обеспечивают только годы опыта совместной работы, надежность, дружба, доверие и лояльность. Возможно, кто-то подумает, что такое невозможно в мире, где ценится быстрый результат. Я не согласен с этим мнением. Любая организация способна внедрить такой подход при наличии эффективной управленческой структуры и дееспособной команды руководителей. Этот стиль управления мне особенно нравится с тех пор, как в инвестиционном фонде Sequoia Capital нам удалось добиться больших успехов благодаря его применению. Да и сегодня он продолжает приносить плоды. Мы пытались действовать так же, как поступал сэр Алекс, приняв бразды правления «Манчестер Юнайтед»: постепенно подбирали оптимальный состав команды, стремясь добиться равновесия между энтузиазмом молодости, мощью людей в расцвете сил и опытом тех, чья карьера близится к концу. Сэр Алекс постепенно внедрял изменения в составе, поскольку радикальные перемены вызвали бы растерянность и разрушили и деморализовали бы команду.