Читаем Уроки лидерства полностью

Крупное поражение тяжелым бременем ложится на плечи команды. Оно может поколебать уверенность футболистов в собственных силах, и, если закрыть на это глаза, последствия придется расхлебывать долго. После неудачи в важной игре, когда команда действовала хорошо, я пытался обходить инцидент молчанием. В такие моменты словами горю не поможешь. Можно сколько угодно успокаивать игроков, вас все равно никто не услышит. Как правило, я просто обходил раздевалку и гладил каждого из них по голове. И они меня понимали – должно быть, потому, что воспринимали все эмоционально. В футболе нельзя показывать слабость. При виде этого у противника закипает кровь и он из обыкновенного мула превращается в победителя дерби. Проигрыш, особенно с разгромным счетом, тяжелым грузом ложится на всю команду. Даже если к следующей игре многое изменится, все помнят о поражении – и футболисты, и болельщики. А уж пресса просто воет, словно стая голодных шакалов. Все это создает нежелательное давление на игроков, которое еще и усиливается само по себе. Волнение расползается, словно не зашитая вовремя дырка в свитере. И наоборот, выйти на поле, где твой соперник борется за выживание, – все равно что получить преимущество в один-два гола до того, как успеешь первый раз ударить по мячу.

На следующее утро после поражения я собирал всю команду на тренировочной базе, чтобы спросить: «Ну, как вам понравились заголовки в утренних газетах?» или «Надеюсь, все получили удовольствие от вчерашних событий?» При этом мне редко удавалось состроить хорошую мину, но нельзя было забывать о главной цели – внушать игрокам уверенность в себе. После очередной неудачи я пребывал в отстраненном и мрачном расположении духа, а игроки перешептывались: «Черт! Он сегодня очень злой». Уверен, в такое утро никому из них не хотелось оказаться рядом со мной в кафетерии. Я бурчал: «Если не оправдываешь ожидания болельщиков, то винить в этом нужно только себя. Больше винить некого. Мы могли бы играть намного лучше, но не сумели собраться и проиграли. Для нашего клуба поражение – это не мелочь, от которой можно отмахнуться, так что давайте постараемся не давать поводов для таких новостей. Лучше поговорим о том, что мы делаем хорошо, – об отличных и великолепных выступлениях. На следующей послематчевой пресс-конференции мне хотелось бы сказать: ”Фантастика! Мы показали невероятный класс игры. Руни, Уэлбек, Чичарито сыграли отлично”». Игроки, которые хорошо меня знали, понимали, как высоко я ценю победы. Постепенно они и сами проникались этим чувством, а потом передавали его новичкам. В «Манчестер Юнайтед» все были заражены этим особенным вирусом – вкусом к победе.

В тот момент победа «Манчестер Сити» в Премьер-лиге 2012 года была для нас особенно болезненной, в особенности потому, что была завоевана по разнице забитых и пропущенных мячей. Одновременно проигрыш взбодрил нас, поскольку указал направление дальнейшего развития команды. В следующем году «Манчестер Юнайтед» выиграл Премьер-лигу, а «Манчестер Сити» финишировал вторым с разрывом в одиннадцать очков. После моей первой победы в Премьер-лиге в 1993 году я отметил интересную тенденцию: если в каком-то сезоне мы занимали второе место, а это случалось пять раз за время моей работы в клубе, то в следующем году обязательно побеждали. От поражений тоже бывает польза, хотя я никогда не хотел превратить их в привычку. Жадные до побед футболисты очень гордятся своим умением побеждать, и они делают все, чтобы взять реванш.

Хотя у команды часто бывают спады, что приводит к отдельным поражениям, все же не имеет смысла упиваться жалостью к себе. Не припомню такого случая, чтобы одновременно все члены команды играли на пике формы. Кто-нибудь обязательно восстанавливался после травмы. Примерно 10 процентов таких игроков – нормальный показатель. Кроме того, не помню, чтобы хотя бы раз соперник не выставил против нас футболиста, которого мы хотели, но не смогли подписать. В декабре 2009 года мы столкнулись с настоящим кошмаром. Сразу четырнадцать игроков основного состава оказались в больнице, в том числе два вратаря, семь защитников, три полузащитника и два форварда. Будучи здоровыми, любые одиннадцать из этих четырнадцати способны обыграть любой европейский клуб. Но из-за того, что они лежали в кровати или сидели на скамье запасных, мы проиграли домашнюю встречу «Астон Вилле» и выездную «Фулхэму». В довершение всех несчастий команду поразила какая-то инфекция, и в конце декабря – начале января все стало так плохо, что я всерьез подумывал закрыть тренировочную базу на карантин. Девять наших игроков свалились с гриппом, а мы тем временем теряли очки в играх с «Ноттингем Форест», «Лестером», «Саутгемптоном», «Ньюкаслом» и «Кристал Пэлас». Я ничего не мог поделать с этой напастью, оставалось только попытаться извлечь максимум возможного из ужасной ситуации.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов
Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

В предлагаемой книге подробно излагаются основополагающие принципы управления бизнес-процессами, их преимущества и выгоды для организаций, а также приводятся примеры осуществления такого управления. В ней рассматривается общая схема, комплекс инструментов и методов ВРМ, а также выбор одного из четырех вероятных сценариев его реализации.Книга содержит более пятидесяти конкретных примеров, иллюстрирующих различные ее положения, а также этапы проекта ВРМ и основные атрибуты, которые являются важными факторами обеспечения успеха проекта. Вы сможете заглянуть внутрь механизма, при помощи которого можно определить готовность организации или структурного подразделения к ВРМ, поймете что, зачем и как делается при реальном усовершенствовании процессов.Книга может служить справочником для организаций, осуществляющих проекты управления бизнес-процессами, поскольку материал, изложенный в ней, дает в руки группы проекта практический инструментарий, пояснения и помощь в успешной реализации проекта ВРМ.

Джон Джестон , Йохан Нелис

Деловая литература / Финансы и бизнес
Технологии эффективной работы
Технологии эффективной работы

Рассказывая о своих оригинальных авторских технологиях самоорганизации, Джулия Моргенстерн показывает, как небольшие изменения в собственном мышлении и поведении помогут вам добиться практически невозможного: успевать все делать вовремя и иметь достаточно времени для самих себя. По сути, это книга о вашем отношении к тому, что вы делаете. Освоив авторскую методику самоорганизации, вы сможете:— полностью контролировать свое время и свою жизнь, расставшись с ощущением хронической нехватки времени;— справляться с ситуациями, которые прежде казались вам безвыходными;— построить свою работу так, чтобы она больше соответствовала вашим склонностям и предпочтениям;— поддерживать равновесие между работой и личной жизнью;— успешно работать в условиях кризиса, нехватки времени или в обстановке неопределенности;— значительно снизить нагрузку и стресс на рабочем месте, повысить эффективность работы во всем, чем вы занимаетесь — от просмотра документов и сортировки корреспонденции до работы с электронной почтой.

Джулия Моргенстерн

Деловая литература / Самосовершенствование / Психология / Эзотерика / Образование и наука