Уроки лидерства

Мой помощник в «Абердине» и «Манчестер Юнайтед» Арчи Нокс открыл для меня силу делегирования. Конечно, главному тренеру нужно вникать во все детали, но следует помнить, что в сутках недостаточно часов, чтобы самому держать все под контролем. Некоторые главные тренеры впадают в фанатизм. Например, Йохан Кройф, главный тренер «Барселоны», за день до игры выходил на газон футбольного поля с гигрометром (прибором для измерения влажности). Кроме того, он требовал делать газон строго определенной высоты. В дальнейшем, даже после того как я уже приобрел опыт в делегировании полномочий, я тоже периодически обращал внимание на подобные детали. Одна из них – ширина поля. Соперники знали, что я предпочитаю более широкие поля, на которых было больше пространства для опережения противника. Как-то раз рано утром, перед игрой с «Манчестер Сити» на их бывшем основном стадионе «Мэйн Роуд», я отправился на поле проверить качество газона и обнаружил там смотрителей, которые по распоряжению своего руководства сужали поле. Однако по правилам это запрещено делать после того, как размеры поля зарегистрированы в администрации Премьер-лиги в начале сезона. Я пожаловался судье и заставил сотрудников стадиона вернуть полю первоначальные размеры. После этого мы разгромили «Манчестер Сити» со счетом 3:0.

Но это все исключительные случаи. Все же лучше дать понять подчиненным: несмотря на то что вы контролируете процесс, их задача – следить за выполнением всех деталей.

Нанимая человека для определенной работы, я доверял ему выполнять свои обязанности самостоятельно. Поскольку моя работа зависела от результатов их труда, подчиненные должны были докладывать мне о любых проблемах. В «Манчестер Юнайтед» в первую очередь это относилось к скаутам и помощникам главного тренера, а отчасти – к медицинскому персоналу, научным сотрудникам и видеоаналитикам. У последних, в отличие от меня, были необходимая подготовка и опыт работы в своем деле. Я не врач, не диетолог и не специалист по компьютерам, поэтому понимал, что, хотя ответственность за подбор квалифицированных специалистов на должности руководителей всех этих подразделений лежит на мне, каждый из них забыл больше о своем деле, чем я когда-либо знал. Если врач говорил, что игрок нездоров и не должен выходить на поле, я не пытался заставить его изменить свое мнение. Большинство наших специалистов начинали работать на рядовых позициях, получая продвижение по мере того, как доказывали свою компетентность. Стив Браун пришел к нам молодым парнем, его взяли на испытательный срок в группу видеоаналитиков. По мере профессионального роста на него возлагалась дополнительная ответственность, а заодно росла и его заработная плата. В итоге он стал одним из важнейших членов нашей команды.

Сегодня в мире футбола все больше места занимает коммерческая деятельность, и, соответственно, возникает все больше организаций в этой сфере. К главным тренерам предъявляют повышенные требования, поэтому им приходится все чаще делегировать многие свои полномочия другим людям. В наши дни во всех крупных клубах введена должность генерального директора, ответственного за получение доходов, бухгалтерский учет и уплату налогов. У этого менеджера очень широкие полномочия и сфера ответственности. Я передал Дэвиду Гиллу все заботы по заключению контрактов на телетрансляции, привлечению спонсоров, окончательному согласованию условий контрактов с игроками, управлению финансовыми и маркетинговыми структурами клуба, общению с юристами и аудиторами, соблюдению требований законодательства в сфере здравоохранения и общественной безопасности, а также соблюдению требований всех остальных нормативных документов, регламентирующих деятельность любой коммерческой организации, не говоря уже о такой, которая регулярно собирает в одном месте 75 тысяч человек. Мне вполне достаточно забот и хлопот, связанных исключительно с профессиональными аспектами футбола.

В первые же годы тренерской деятельности мне представился случай оценить эффективность делегирования полномочий. В 1972 году в завершение футбольного сезона я поехал в Дерби на грандиозный матч – «Дерби Каунти» против «Ливерпуля». Джок Стейн достал мне билеты, а главный тренер «Ливерпуля» Билл Шенкли любезно предложил провести экскурсионный тур по офисному зданию «Дерби Каунти». На часах было 19:25, а игра начиналась в 19:30. Я спросил Билла, не пора ли ему вернуться к команде. На это он ответил: «Сынок, если бы мне обязательно надо было быть вместе с игроками перед началом решающей игры в сезоне, я бы считал, что дела наши плохи». Мы вышли в тоннель, ведущий на поле. Там уже выстроились все футболисты, а капитан команды Томми Смит чеканил мяч головой. Шенкли сказал: «Томми, сынок, выводи команду. Ты знаешь, что делать». Эти слова сказали мне все о стиле лидерства Билла Шенкли.

Принятие решений