Ускорение перемен

• Предметно: из-за каких событий на рынке вам нужно поднять вашу организацию на новый уровень, чтобы она была в состоянии продолжать расти и сохранять прибыльность?

• Делают ли традиционные конкуренты смелые шаги, ставящие ваше существование под угрозу? Собираются ли новые конкуренты – скажем, из Индии и Китая – отнять значительную часть вашего бизнеса?

• Прошло ли достаточно много времени с тех пор, как ваша организация столкнулась с важными переменами, так что разрыв между требованиями внешней среды и тем, что вы можете делать, значительно увеличился и вам нужно ускоряться как можно быстрее?

• Произошли ли недавно какие-то изменения, открывающие большое окно возможностей – возможностей привлечь новых клиентов, увеличить рыночную капитализацию, добиться роста прибыли или вывести на рынок принципиально новые продукты?

Едва ли это какие-то непостижимо сложные вопросы. Но сама природа организации с традиционной, иерархической системой управления не оставляет людям достаточно времени, чтобы часто задавать себе эти вопросы. Ведь у каждого человека в иерархической структуре так много дел, которые нужно сделать прямо на этой неделе: проблемы персонала, продаж, закупок, финансовые вопросы – календарь всегда полон. И даже когда есть время оценить новые возможности или угрозы, мощная внутренняя направленность управленческих процессов и внутренне присущая иерархии трудность получения данных с верхних иерархических уровней может сделать эту задачу сложной. На верхнем уровне управления организацией – на уровне правления – все осложняется еще и тем, что у каждого функционального подразделения своя «правда», свое понимание проблем и задач, стоящих перед организацией.

Что поставлено на карту, каковы риски

• Что вы потеряете, не справившись со стратегическими вызовами?

• Если доля на рынке снизилась или снижается, может ли это привести к последствиям, о которых шла речь в третьей главе? Грозит ли вам падение с 1-го места на 2-е или с 5-го на 6-е? Может ли фирма быть разделена или прекратить существование?

• Возможен ли технологический прорыв, который будет иметь катастрофические последствия для вашей организации?

• Можете ли вы превратиться в настолько мелкого игрока в своей отрасли, что большие доходы станут для вас недостижимы?

• Что произойдет с вами со стратегической и экономической точек зрения, если конкурент предложит лучшую альтернативу следующего поколения вашего продукта или предложит его быстрее, чем вы?

• Каковы реалистичные возможности для роста? Каков тот выигрыш, который вы получите, если будете развиваться быстро и гибко?

Все руководители уделяют внимание этим вопросам. Но, как показывает материал третьей главы, в традиционной иерархической структуре люди склонны недооценивать риски в мире стратегических вызовов. И по вполне понятным причинам это приводит нас к катастрофической недооценке потенциальных рисков.

Масштабы требуемых внутренних изменений

• Как много сотрудников организации должны будут изменить свое поведение из-за больших внешних угроз или возможностей?

• Насколько велики те изменения, которые потребуются от менеджеров и персонала из-за того, что вы взяли на себя обязательство выполнить смелую, новую стратегию?

Без серьезного и непредвзятого размышления легко составить ошибочное суждение. Люди могут сказать: «70 человек в ИТ-отделе должны теперь в корне изменить свою деятельность из-за внедрения этой стратегической инициативы». Вы отвечаете: «Но разве деятельность сотрудников ИТ-от-дела не приведет к тому, что тысячи секретарей, специалистов и управленцев среднего звена столкнутся с непривычными программами на своих компьютерах и обязаны будут освоить Arrfx, Duddol или Praxix[40], что совсем не просто. И разве не придется некоторым из них менять систему, которую они использовали добрый десяток лет? Разве многие из этих людей не находятся вдали от штаб-квартиры и не смогут получить помощь от ИТ-специалиста? А сколько из них на самом деле думают, что это нарушение их привычной жизни является необходимым?»

Или люди говорят: «Наша инновационная инициатива означает, что целой сотне работников, участвующих в разработке новой продукции, придется менять, и весьма значительно, способ создания новых товаров для компании». Вы спрашиваете: «Но разве эти продукты потом не потребуют новых действий со стороны почти всех специалистов по продажам? Разве это не потребует новой модели, нового способа мышления для сотен людей, продающих продукты ключевой линейки?»

Дело тут в том, что в современных организациях существуют сложные взаимные зависимости. А связано с В, В связано с С, которое в свою очередь воздействует на А. Карта всех отношений, создаваемых такими взаимозависимостями, часто выглядит невероятно сложной и запутанной. В стабильном мире все это не имеет большого значения. В не изменяется, поэтому его связь с С не становится устаревшей и неприменимой.