Успешный руководитель проекта

Если вы хотите использовать тот или иной шаблон на предприятии, то вы должны его проработать до степени внутреннего стандарта. Все регламенты описания бизнес-процессов должны быть согласованы и приняты участниками процесса. По крайней мере, руководителями подразделений. Добиться 100-процентного принятия стандарта в добровольном порядке практически невозможно, здесь подключается административный ресурс. Требуются обучение, тренинги, чтобы команда была командой не только по названию, но и по духу, правилам и компетенциям, которые команда использует внутри предприятия.

Бывают ситуации, когда на предприятии уже выработаны свои подходы, набор своих правил и документов. Ни в коем случае, когда вы попадаете в такую команду, не начинайте с того, чтобы внедрять свой стандарт: он будет не применим в данной организации, если вы не поработаете с персоналом. Здесь нужно говорить с участниками процесса, с руководителем предприятия, показать преимущества того метода, что вы предлагаете. Вы должны окружить себя союзниками, заинтересованными в работе по такому стандарту. Если вы их убедили, вы можете планировать ввод в действие этого стандарта на предприятии, адаптируя его под конкретные условия предприятия и виды деятельности.

Важный момент для руководителя проекта: никогда не начинайте дело с того, что люди не приемлют. Вы должны сначала зацепиться за те знания и навыки, те регламенты, которые работают на предприятии, и потом постепенно их расширять, модифицировать и улучшать.

Набор документов руководителя проектов

В приложении к этой книге приводятся документы, которые, на мой взгляд, являются оптимальными для ведения проекта. Их состав и объем зависит от объемов работ. Приведу следующий пример. Если вы договорились сделать скамейку кому-либо, то как минимум надо нарисовать ее внешний вид с указанием материалов, из которых ее будете делать. Подготовить спецификацию на материалы и перечень работ со сроками. Все эти документы подписать у заказчика.

В этом примере весь перечень документации займет не более трех-четырех листов бумаги формата А4.

Другой пример. Вы заключили договор на переоборудование парка. Представляете, что там только скамеек будет более сотни. Там освещение, там посадки растений и т. д. и т. п.

В этом случае у Вас только описание требований к парку может занять более сотни листов А4.

Но основные принципы работы остаются те же самые. Сначала готовим общее видение проекта, целевого результата, требуемых работ по-крупному, требуемых ресурсов. Далее детализируем, уточняем. Опять детализируем. Затем контролируем исполнение. При отклонении – корректируем.

Кроме того, как я говорил, полезно посмотреть стандарты, чтобы сформировать «картинку мира»: на какие разделы должен делиться проект, какими компетенциями должен обладать руководитель проекта. Как и любые стандарты, они загоняют в прокрустово ложе. Поэтому, исходя из опыта реализации проектов, я привожу минимальный набор документов, шаблонов и инструкций, без которых обойтись нельзя.

Самостоятельность руководителя проекта

Вопрос самостоятельности руководителя проекта является одним из ключевых. Если вы хотите быть руководителем проекта с большой буквы, то должны понимать, что самостоятельность тождественна ответственности.

Чем выше самостоятельность, тем выше ответственность. Соответственно, чем меньше у вас ответственности, тем меньше и самостоятельности. Если вы самостоятельно не принимаете кадровых решений, значит, вы вынуждены к кому-то обратиться за помощью. Это будет, например, руководитель группы, в которой вы хотите заменить людей. Если вы не можете самостоятельно принять решение об изменении суммы закупки каких-то комплектующих, то вам снова придется искать «помощника». В результате вы начнете терять свою самостоятельность.

Зачем вообще руководителю проекта такая огромная самостоятельность?