Успешный руководитель проекта

Рассмотрим пример. Допустим, есть команда разработчиков нового объекта. Нужно прописать концепцию, определить направления рисунка, согласовать совмещение всех форм. Это не рождается сразу, идет процесс обсуждения, появляются эскизы, наброски, каждый делает свою работу, тема раскрывается в деталях и вариантах для улучшения общего дела. Вы как модератор на четвёртый день выясняете, что концепции еще нет, зато люди наработали пласт каких-то элементов, которые в дальнейшем могут пригодиться. Но на данный момент у вас задача не решена. Это частая ситуация у творческих людей. Слоган из книги для дизайнеров: «Думай глобально, действуй локально». Предпринимая действия, все время нужно думать, как они лягут в канву общей идеи и задачи.

Если вы не занимаетесь модерацией мелких этапов, пожирается время проекта, выигрывает тот руководитель проекта, который умеет найти правильный временной интервал. Так, чтобы без постоянного «тюканья» людей вовремя увидеть отклонение работ от главной цели. Это искусство, которому можно научиться.

Анализируя, вы не всегда сможете оценить конечное время на реализацию проекта. Спросите у исполнителя, сколько ему понадобится на эту работу. Если ответ: «Несколько дней», значит, человек, скорее всего, четко не понимает работы. Насторожитесь и разложите с ним общую задачу на этапы работы. Здесь ваша роль как руководителя – начать дискуссию.

Это краеугольный камень управления временем проекта. Чем эффективнее вы отработаете сегодня, тем эффективнее будет весь проект завтра. Собирайтесь чаще на обсуждение задач для экономии времени.

Детализация состава работ

Как ставить задачи членам команды?

Решение этого, казалось бы, простого вопроса характеризует руководителя проекта как человека, который думает о результате всего проекта в целом.

Мы говорили уже, что задачи могут быть разного уровня. В самом начале мы создаем некий иерархический состав работ, мы какие-то вещи еще не знаем, но в целом понимаем объем. Когда начинается процесс исполнения работ по проекту, каждый день приходится ставить конкретную задачу, контролировать и оценивать достижимость целей.

В команде находятся разные люди по образованию, психологическим характеристикам, способностям вникать в работу. И когда вы начинаете транслировать список работ, он претерпевает изменения. Например, вам нужно построить дом. Это задача для всей команды, но каждый человек в отдельности будет выполнять свою работу: один – копать траншею, другой – рисовать проект, еще один – согласовывать спецификацию материалов, четвертый – вставлять окна. Любой специалист отработает свою задачу, если вы донесете ее конкретно. Для этого нужно обращаться именно персонально к работнику, дать персональное задание, посмотреть, образно говоря, в глаза. Тогда человек начинает осознавать, что он должен сделать в рамках проекта. Мы можем красиво расписать весь проект, но если детально не проработать состав работ с командой, не раздать персонально эти задачи, результата не будет.

Когда вы выдаете задание, оно должно быть понятным и исполнимым. Не стесняйтесь переспросить, что именно специалист понял. Часто вы будете удивляться, что говорили об одном, а результат не тот. Люди имеют разное образование и опыт в использовании информации. Могут иметь иные представления о задачах внутри проекта. По мере продвижения проекта от старта до конечной точки, при вводе в промышленную эксплуатацию состав работ постепенно претерпевает изменения, дробления. Чем раньше увидите камни на пути реки, которые приводят к ответвлению в сторону, тем у вас будет больше полезного времени. Это невозможно сделать без общения с командой.

Обучение команды

Узкая специализация людей – это реальность, которая вынуждает бизнес постоянно вести поиск и подбор кадров. Появляются новые технологии и инструментарий. Для одних задач нужны профессионалы в узкой области, которых на рынке не достаточно. Они оплачиваются высоко. Для других ситуаций – требуются универсалы, и при этом им не готовы платить больше за это. Здесь мы подходим к экономической категории: кого брать на проект и как правильно распределить ресурсы.

У вас существует проект, команда, люди в команде имеют разную квалификацию и опыт. Резкое отличие в квалификации людей в команде приводит к тому, что специалисты начинают работать менее эффективно, требуется много времени на согласование.

Важным аспектом работы в команде является необходимость повышения квалификации кадров: развитие организационных навыков, расширение технического потенциала. Руководитель проекта должен видеть, когда нужны дополнительное обучение или тренинги. Такой руководитель старается найти ответственных специалистов, провести тренинги, чтобы команда эффективней работала. Перед проведением таких образовательных курсов нужен срез знаний, чтобы понимать, что проверять и чему обучать.