Увлекательный МВА. Настольная книга руководителя

Обычно прогрессивная КК устанавливается естественным образом с момента основания компании. Однако существуют и примеры успешного преобразования КК впоследствии. Расскажу о двух. О первом примере глобального преобразования вы все, уверен, наслышаны. Данный опыт прекрасно описан Евгением Карасюком в книге «Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать». Как обычно бывает в устоявшихся компаниях, кардинальное изменение КК было связано с приходом неординарного нового лидера, обладающего большими полномочиями. Как же Герману Грефу удалось расшевелить монстра? Все началось с привлечения в топ-менеджмент, а затем и в мидл-менеджмент, людей с новым прогрессивным мышлением. Несогласные уходили, неспособных измениться заменяли. Одновременно к процессу были привлечены известные консультационные компании. Кардинально поменялись миссия, ценности и подходы банка. Но этого было конечно же недостаточно. Необходимо было менять шаблоны поведения банка, в котором работали сотни тысяч людей и расположенного по всей территории огромной страны. Что из себя представлял Сбербанк до изменений прекрасно иллюстрирует следующий случай.

За порогом типичного отделения Сбербанка клиенты терпеливо дожидались окончания обеденного перерыва (тогда их еще не успели повсеместно отменить). Они ежились от холода и нервно поглядывали на часы. Когда время вышло, дверь не отворилась. Разъяренные клиенты стали стучаться, а затем попытались открыть ее самостоятельно. Когда неприступная дверь все-таки поддалась усилиям толпы, за ней людей ожидал еще один сюрприз. Клиенты увидели скучающих операционисток. Все до единой сидели на своих местах и ничем не выражали сожаления по поводу инцидента. Перевоспитание сотрудников представляло собой тяжелую, но неотложную задачу. Вот только как ее решать? Для этого необходимо было изменить мышление всего банка.

Греф верил в целительный эффект чтения. Сам он обожал книги о передовом опыте в бизнесе. Личный план главы Сбербанка насчитывал 300 страниц в месяц. Норма, по его же собственным словам, перевыполнялась вдвое. Если Грефу идея нравится, он пытается сделать ее достоянием других – требует от своих коллег прочесть те же книжки, чтобы разговаривать с ними на одном языке. Зампред Сбербанка, который шесть лет проработал вместе с Грефом в министерстве, вспоминал, что тот весьма охотно делился с коллегами почерпнутым из литературы. Греф создал корпоративную виртуальную библиотеку. Тема современного менеджмента так глубоко волновала министра, что он был готов говорить о ней даже на заседаниях кабинета. Впечатлительный от природы, он в буквальном смысле управлял по книгам, что само по себе было до крайности необычной приметой делового стиля, отличавшей главу Сбербанка от подавляющего большинства его коллег из крупных российских компаний.