Увлекательный МВА. Настольная книга руководителя

Во-первых, японцы отправили на завод Тойота в Японию лучших менеджеров завода и группу рабочих, чтобы они воочию убедились, что предлагаемые принципы работают. Понятно, что, вернувшись в Америку, прошедшие обучение в Японии рабочие NUMMI стали горячими сторонниками японской системы.

Во-вторых, была внедрена философия TPS, в частности, практика остановки производственной линии. На старом заводе GM во Фримонте все знали основное правило: сборочная линия никогда не могла останавливаться. Как вспоминал один из сотрудников: «Если вы видели проблему и по этой причине остановили конвейер – вы уволены. Я помню, как один парень упал в смотровую яму, но линию не остановили». На NUMMI можно было увидеть диаметрально противоположное решение, пришедшее на завод вместе с Toyota. Вдоль всей сборочной линии японцы развесли шнур, с помощью которого каждый рабочий мог остановить конвейер в любую минуту. Для работников GM, перешедших из старого заводского состава в NUMMI, всё это было откровением. Когда один из сотрудников проходил стажировку в Японии, он увидел, как рабочий-японец остановил линию, чтобы заменить бракованный болт. «Это произвело на меня ошеломляющее впечатление, – признался он. – Я подумал: «Ну и дела, а ведь это имеет смысл: исправить неполадку сейчас, чтобы не пришлось потом исправлять целую цепочку неисправностей». Тогда до меня дошло, что мы можем так сделать у себя, не загоняя проблему вглубь. Один болт изменил всё моё мировоззрение».

По методике Toyota люди были разделены на команды по четыре-пять человек. Во главе каждой группы стоял опытный руководитель, который вмешивался в ситуацию, чтобы помочь, если что-то пошло не так. На раздавшийся сигнал, поданный рабочим с помощью нейлонового шнура, лидер группы моментально спешил к месту неисправности и принимал решение: можно ли оперативно устранить неполадку или стоит остановить конвейер. Если в течение нескольких секунд ошибку нельзя было исправить, лидер повторно дёргал шнур, и конвейер останавливался. Андон (так назывался «чудодейственный» нейлоновый шнур) всякий раз, когда за него дёргали, воспроизводил весёлую мелодию. Это помогало убедить американцев, что, останавливая работу конвейера, они не впадают в смертный грех, а наоборот, сообщают жизненный импульс всему процессу коллективной работы. Те же самые рабочие, которые пользовались дурной славой самых худших кадров в стране, на тех же производственных мощностях спустя всего 8 месяцев после прихода Toyota в проект NUMMI вывели свой завод в число лидеров не только среди предприятий GM, но и среди всех автомобильных заводов США. Главный урок TPS для простых американских рабочих заключался в готовности японского менеджмента видеть в них ответственных работников, радеющих за качество произведённого продукта, а не хамоватых и равнодушных к работе представителей профсоюза. «В Америке меня никто никогда не спрашивал, что я думаю и как бы я решил ту или иную проблему, – признавался один из работников. – Меня просто заставляли повторять операции, в которых я не видел никакого смысла. Японцы же предложили мне взять на себя ответственность, привнести свои идеи и при этом довериться товарищам по команде. Это было как раз то, чего мы на самом деле хотели».