UX-стратегия. Чего хотят пользователи и как им это дать

Шаг 5: Проведите повторную оценку своего предложения на основании полученной информации! (Повторяйте, пока не получите продукт/решение)

Как видите, исследование пользователей не обязано быть ни дорогостоящим, ни особо долгим. Бите потребовалась всего одна суббота, чтобы убедиться в правильности своих предположений. Результаты были сведены в форму, представленную на рис. 3.9.

Да, она говорила всего с 10 людьми, прошедшими отборочные опросы, но она выяснила, что у 9 из них возникли большие проблемы с поиском доступного места. Очевидно, гипотетическая проблема, отраженная в предложении, была реальной. Однако она также узнала, сколько денег люди тратили на свадьбу и сколько гостей приглашали. Это знание повлияло на ее отношение к предлагаемой ценности, потому что это означало, что размер арендуемого места был более важен, чем предполагалось изначально. Она задалась вопросом, найдется ли в Лос-Анджелесе достаточно домов для потребностей ее персонажей. Это была проверка на соответствие реальности.

Напротив, исследование клиентов Эны выявило, что у «Airbnb для свадеб» уже существует альтернатива, и это… Airbnb! Кроме того, она также узнала, что сервис Airbnb не рассчитан на цели, проблемы или интересы владельцев домов или будущих невест. Например, в настоящее время невозможен поиск домов, где разрешается проведение закрытых мероприятий. Пользователю приходится просматривать все дома последовательно, а затем связываться с владельцами, как это сделала Эна. Тем не менее люди (как хозяева, так и будущие невесты) пока используют Airbnb, потому что более удобной альтернативы не существует! Когда вы сталкиваетесь с подобными сведениями, ваше творческое мышление «инновации ценности» должно заработать.

Рис. 3.9. Результаты исследования пользователей, проведенного Битой

Теперь, когда у вас имеется обратная связь, вам с командой (Битой и Эной в моем случае) приходится принимать решения, потому что возможен один из трех вариантов:

• Гипотеза о клиентах не прошла проверку. Следовательно, необходимо скорректировать представления о клиентах. Вернитесь к шагу 1.

• Не прошла проверку проблема, которая, как вы думали, существует у ваших клиентов. Следовательно, необходимо скорректировать представления о проблеме. Вернитесь к шагу 2.

• Обе гипотезы прошли проверку, и вы твердо уверены в ценности предлагаемого решения. Переходите к главе 4.

Итоги

В начале этой главы я упоминала о замечательных примерах предлагаемой ценности у таких компаний, как Waze, Airbnb и Snapchat. Некоторые из этих предложений сильно отличались от тех, с которыми начинали основатели компаний до того, как их продукты пошли в гору. Предлагаемые ценности продуктов развивались по мере того, как расширялось понимание потребностей клиентов. Не хочу надоедать вам частыми цитатами Питера Друкера, но он сказал: «Для формирования стратегии необходимо знать, что собой представляет ваш бизнес и чем он должен стать»[31]. Объединяя методы исследования клиентов с традиционными средствами анализа пользователей (таких, как ориентировочные персонажи), вы получаете эффективный способ определить, находитесь ли вы на правильном пути со своим продуктом. Даже если у вас нет опыта исследований, если документ с требованиями связывает вам руки, если вас преследуют жесткие сроки или если вам выдали описание концепции продукта из двух строк – обратитесь к пользователям на ранней стадии цикла разработки продукта. Это всегда лучше, чем полагаться на необоснованные предположения.

Глава 4. Конкурентное исследование

Согласен – я был на неверном пути.
Мы далеко в долине,
И вот, здесь, в этом колодце,
В глубине каньона,
Прямо вон там…

Sonic Youth (1984)

Итак, теперь вы получили подтверждение того, что ваше предложение действительно ценно, и должны спросить себя: почему такое решение еще не существует? Не стану утверждать, что все уже сделано, но по крайней мере люди пытались сделать почти все. Дело в том, что отдельные личности и компании проектировали продукты для распространения и потребления в Интернете более 20 лет! Очень важно знать, что реально сработало или не сработало, – это поможет вам выявить возможные конкурентные преимущества. Итак, в этой и следующей главе углубленно рассматривается принцип 1: бизнес-стратегия (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Принцип 1: Бизнес-стратегия

Как учатся на собственных ошибках