В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома

«В 2012 году на Ковровском механическом заводе впервые все руководители отрасли сами попробовали пощупать руками, что же это такое — Производственная система Росатома. Ключевым смыслом этого мероприятия было то, что в первый день это все выглядело игрой: люди изучали инструменты ПСР, кто всерьез, кто в шутку выводил карандашом какие-то рекомендации — как улучшить эффективность, применяя эти инструменты. Но никто не понимал всей серьезности намерений специалистов ПСР, а именно: в течение ночи они в точности выполнили все рекомендации, которые были даны топ-менеджментом»

С утра люди, придя на работу, несколько удивились тому, что произошло. По-разному удивились: кто-то хорошо, кто-то вообще не понял, кто-то ругался (не матом, но ругался) и говорил, что это за человек, который это все придумал… И вот тут я увидел такие же удивленные лица руководителей. Суть их удивления заключалась в следующем: «Слушайте, это была не игра, это все было серьезно, и наши управленческие решения влияют напрямую на то, как их воспримут люди и как они к ним отнесутся». Конечно, признаюсь, мы все прорабатывали заранее. И в чем-то подводили руководителей к тому, что надо увидеть. Но их харизма в улучшениях пошла гораздо дальше.

Лидер малой группы погружает руководителей в текущую ситуацию

То есть все это была лакмусовая бумажка, определенный тест на тему того, насколько серьезно руководители относятся к принимаемым управленческим решениям и понимают ли они обратную связь о том, какого качества управленческие решения ими принимаются. Я думаю, что многие сделали из этого выводы.

С. В. Кириенко тоже участвовал в обучении. Он, в частности, изучал тянущую систему производства, при которой комплектующие подаются на следующую технологическую операцию с предыдущей по мере необходимости.

Глава Росатома шел за транспортировщиком след в след. Рабочий краснел, бледнел, но тележку с деталями катил. «Сразу видно, где он теряет время, — с ходу комментировал Сергей Владиленович. — Где ему надо взять ящик, где состыковать поверхности, чтобы сдвинуть ящик по горизонтали. Маршрут для транспортировщика нужно разметить прямо на полу. Можно даже разными цветами, чтобы тот не терял время на размышления, а сразу понимал, какие комплектующие куда выгружать».

Все успевали только записывать предложения. «Думаю, тележка должна быть поудобней. Видно, где уровни друг другу не соответствуют, — продолжал Сергей Владиленович. — И на мойке некому дверь держать, она просто захлопывается. Поэтому нужен доводчик дверей с замедлителем».

«Та методика, которую мы разбирали на примере изготовления этих шести изделий, применима к абсолютно любой деятельности: сдаче годового баланса, принятию решения по цене закупок, согласованию договора, — говорил Сергей Кириенко. — Мы ту же логику должны использовать в своей ежедневной работе. Эта идея живет только так»

После этого мероприятия кардинально изменилось отношение высшего руководства ко всему, что мы делали по внедрению Производственной системы Росатома. Думаю, что этот эффект работает и сегодня. Подобные мероприятия позже прошли практически по всем дивизионам отрасли.

http://bit.ly/3iMsNEF

По ссылке — видеосюжет о том, как руководители ГК «Росатом» проходили обучение методам ПСР на площадке Ковровского механического завода

Бережливое качество

Как уже стало понятно, в 2012 году мы приступили к системному развертыванию производственной системы. Управление качеством на том этапе было в составе департамента по развитию производства ПСР.

Мы ориентировались тогда на общеизвестные стандарты: ISO 9000, ISO 9001, ISO 9000 версии 2000 года и т. д. И мы уже понимали, что это дань некой традиции взаимоотношений крупных заказчиков со своими поставщиками. Мы видели аналогичную историю за рубежом. Видели, как внедряются стандарты ISO у нас в России. И было ощущение, что напрямую они не влияют на показатели бизнеса.