В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома

К середине 2015 года начала складываться методология этой работы. Были разработаны четыре стандарта российских ГОСТов по бережливому производству, три находились в разработке. Были разработаны методические рекомендации, которые позволяли в режиме сервисной рамки устранять несоответствия путем открытия личных ПСР-проектов и достижения значительного сокращения времени процессов тех или иных процедур.

Одним словом, в отрасли была развернута системная работа по трем направлениям.

ПЕРВОЕ — снижение процента брака, то есть дефектов, выхода в годное, несоответствующего качества продукции.

ВТОРОЕ — сокращение времени на исправление брака.

ТРЕТЬЕ — сокращение времени проведения различного рода контролей. Одновременно мы начали встраивать контроль в процессы в потоки. Все три направления неизбежно должны были приводить к снижению затрат на качество, что неизбежно приводило бы к снижению себестоимости продукции.

В 2013 году мне впервые поставили КПЭ с названием «Полнота выявления и устранения дефектов качества». Покажем его выполнение на примере трех деталей ГЦ-9 на Ковровском механическом заводе.

Какие результаты были достигнуты?

Уровень исправимого брака мы планировали снизить в 3 раза, а снизили в 19 раз.

Время протекания самого процесса контроля хотели снизить в 3 раза, а фактически уменьшили почти в 12 раз.

Время простоя оборудования собирались снизить в 3 раза, а снизили более чем в 6 раз.

Во время защиты КПЭ, я помню, как развернулась дискуссия — считать ли проект невыполненным, если уровень брака сократился более чем в 5 раз, но при этом окончательный брак еще есть?

В это время на некоторых предприятиях мы уже апробировали «кружки качества». Если в 2013 году их не было вообще, то в 2014 году существовал 81 «кружок». Уже появились примеры встраивания контрольных операций непосредственно в процессы изготовления деталей, появились рабочие с личным клеймом. Лидером у нас здесь был Ковровский механический завод.

Были и другие результаты.

Например, за счет унификации на отраслевом уровне (форма паспортов) было снижено количество замечаний на входном контроле в «ОКБМ Африкантов» в 38 раз.

За счет разработки типовых планов качества было снижено количество замечаний на входном контроле в том же «ОКБМ Африкантов» в 73 раза. Или, например, уровень приемки с первого предъявления на АЭС вырос на продукции «ЗиО-Подольск» в 6 раз.

Но не буду скрывать, что в конце 2014 года руководство ГК «Росатом» стало несколько недоумевать по поводу того, что управление качеством в отрасли фактически превратилось в ПСР-подразделение. Оно так же, как и наши производственные лидерские формирования, находилось все время на передовой, быстро реагировало на отклонения по качеству, открывая ПСР-проекты и устраняя несоответствие в проектном режиме.

В отрасли появился запрос на «качество во всем», чтобы мы осуществляли мониторинг всех параметров по всей продуктовой линейке отрасли. Если это концерн «Росэнергоатом», то качество ремонтных работ, принятых без замечаний со стороны заказчика. По природному урану, по топливу — по результатам входного контроля на атомных станциях. Аналогично — по качеству оборудования, качеству подготовки проектной документации для площадок строящихся АЭС; по качеству строительных работ: по числу выявленных на стройках нарушений технологии, отклонений от проекта.

Честно скажу, такой всеобъемлющий контроль осуществлять с нашей «спецназовской» оперативной командой было крайне не с руки. Ведь просто невозможно было на все это реально реагировать нашими силами. А просто контролировать, для отчетов и докладов руководству, — это точно не про нас.

Поэтому мы отвели от себя эту функцию, передав ее на управление в другое структурное подразделение. Можно сказать, что мы создали некую систему оперативного реагирования по поставкам «точно вовремя» продукции соответствующего качества и передали ее соответствующей службе МТО на режим текущей эксплуатации.

Последней нашей крупной победой на этой линии фронта была оптимизация процесса проведения входного контроля оборудования для строящихся АЭС на примере Ростовской АЭС, энергоблока № 4. Заказчиком ее был непосредственно генеральный директор «Росатома». Его впечатлило, что были примеры, когда время входного контроля достигало 500–600 дней, а 250–300 дней — это вообще была норма. Так вот, в результате проведенной работы мы выпустили приказ для всех строящихся в России АЭС. 1 января 2016 года стал действовать стандарт: регламентное время — 35 дней для длинноциклового оборудования, и 28 дней — для обычного оборудования. И количество оборудования, проходящего входной контроль с первого предъявления, было увеличено с 67 % в 2014 году до 98,6 % к концу 2015 года.

СМК + ПСР