В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома

ПСР против бюрократии

Высшее руководство ГК «Росатом» регулярно ежегодно весной собирается на конференцию, где подводятся итоги года, говорится об успехах, анализируются неудачи, обсуждаются планы. На мероприятии в мае 2012 года 250 управленцев отрасли обсуждали, что делать с резко усилившейся бюрократизацией — как в центральном аппарате госкорпорации, так и во всех восьми ее дивизионах.

В ходе голосования 45 % собравшихся именно бюрократию, то есть превалирование бумажной волокиты над работой по достижению цели, назвали главной проблемой отрасли. Более 50 % сочли, что за последние два года уровень неэффективной бюрократии вырос в разы. Это выражалось в непрозрачности ключевых бизнес-процессов, крайне медленной скорости принятия управленческих решений, очень долгом протекании бизнес-процессов и т. д.

Нам, работникам ПСР, было очевидно, что мы имеем дело со стандартной для производственной системы ситуацией: наличием множества непроявленных потерь по классической семерке, с которыми никто не работает. Но у нас объективно не было достаточного количества специалистов, чтобы навалиться со всей силы и системно и комплексно отработать это направление так, как мы уже делали на производстве и на стройке.

Тем не менее с середины 2011 года мы делали неоднократные попытки убедить руководство госкорпорации, что корпоративный центр Росатома должен вплотную заняться этой темой. Готовы были дать им методики, провести обучение и обеспечить сопровождение. Несмотря на длинную переписку, множество совещаний и указания первого лица отрасли, сдвинуть тему с мертвой точки никак не удавалось.

Майская конференция стала то ли прорывом, то ли срывом, который показал — дальше так жить нельзя. Руководитель корпоративного центра ГК «Росатом» Николай Иосифович Соломон прямо там, на конференции, взял публичные обязательства по управлению проектом дебюрократизации. Термин родился там же. Мне генеральный директор Росатома дал установку во всем ему помогать. Надо было оперативно, за три месяца, сформулировать цели и мероприятия по решению проблем в семи ключевых «областях бюрократии».

Николай Соломон — лидер дебюрократизации

Любопытно, что самые острые вопросы оказались синхронно проявлены в двух, казалось бы, не связанных между собой параллельных сюжетах:

— в отраслевом анкетировании по проблемам ПСР, когда мы определяли приоритеты проекта «Эффективный офис»;

— в вопросах, которые поступали от сотрудников к очередным отраслевым дням информирования (это традиционный формат широкого прямого общения руководства отрасли с сотрудниками по всем предприятиям).

По их результатам были сформированы семь групп по отдельным проблемным темам:

1. проведение закупок;

2. договоры;

3. приказы, протоколы;

4. бюджетирование;

5. инвестиционное планирование;

6. отчетность;

7. неинвестиционные проекты.

Офис ПСР прямую ответственность взял на себя только за тему под № 1. Слишком близка и болезненна на этом этапе она была для производственных процессов. По остальным группам мы предоставили корпоративному центру ГК «Росатом» все необходимые методические материалы по всем инструментам «Эффективного офиса». Эти подходы были уже апробированы и обобщены по итогам работы в «Росэнергоатоме» в 2010–2011 годах[3].

Поначалу не обошлось без путаницы в понятиях и подходах.

Например, кто-то раскопал неизвестные «Семь общепризнанных практик оптимизации процессов», которые всерьез пытались продвинуть как чуть ли не альтернативу методам и инструментам ПСР. Мы аккуратно свели эту тему на нет, напротив каждого из предлагаемых пунктов поставив уже реально работающий TPS-ПСР-метод. Не дали здесь даже разгореться спорам.

Потом мы столкнулись с попыткой представить традиционный метод картирования, которому мы научили коллег, «новым механизмом введения правил бюрократии „было — стало“». На это мы тоже не обратили внимания.

Японцы, судя по их рассказам, сталкивались с похожими явлениями в Европе и США, когда TPS-подходы переназывали в рамках «бережливого производства» различными терминами, забыв об альма-матер даже на уровне «спасибо».

Для нас это стало уроком, что главное — это стремление к результату. При этом не важно, кто его получит и какая там будет наша доля участия.

В упомянутых семи группах вызвались работать более 100 участников-добровольцев. Сделали рассылку по организациям отрасли с призывом направлять предложения по оптимизации процессов. По электронной почте было получено более 40 тысяч писем с примерно 200 предприятий и организаций.

Стало понятно, что основные задачи по всем процессам — это повышение скорости принятия решений и сокращение трудоемкости.

В части документооборота, например, был проведен пересмотр процессов согласования:

— часть запараллелили;

— ввели ограничение количества согласующих;

— появилась кнопка «не имею отношения к документу» и т. д.;

— были введены нормативы в днях на каждый этап согласования;

— ограничилось количество циклов согласования;

— было введено согласование по умолчанию.