В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома

Вообще, интересно, что вот этот подход, сверху вниз и снизу вверх, по картированию, в логике мегапотоков, вызвал обострение работы с Toyota уже тогда, в 2013 году. Видимо, в этом все-таки больше западного подхода.

Глобальная компания BSG[5] еще в 2011 году делала для нас небольшую разработку на этапе стартапа ПСР, она давала нам советы по развитию, что рекомендует Росатому при организации ПСР начать с анализа сверху вниз, от стратегии.

Об этом же, собственно говоря, говорила и лучшая советская школа. Мы находили в архивах такие подробные технологические карты: например, в питерском АЭПе я видел такую подробную карту строительства завода «Маяк» в Челябинской области.

Но в японской ментальности надо постоянно видеть процесс, наблюдать, анализировать, хронометрировать. А здесь всего этого нет. Но, несмотря на некое неприятие наших консультантов с Toyota этого пути, мы достаточно серьезно ушли в эту область и продолжаем этим заниматься и сейчас. И, в этом смысле, это было начало поиска своего пути.

Конечно, возникает вопрос, а в чем сложность, в чем риски картирования мегапотоков. То есть почему Toyota психологически не готова была идти на эти риски. Ну, в чем сложность, в том и инновационность. И мы для себя определили пять таких пунктов.

ПЕРВОЕ — это невозможность выполнить правило «пройти навстречу от конечной до начальной операции». То есть пройти конкретно ногами, глазами увидеть, изучить весь поток, руками и головой провести все замеры. Toyota нас учила, что потоки не описываются в кабинетах. А в нашем случае мы картируем виртуальный поток, который нельзя пощупать. И это картирование основывается на экспертных оценках руководителей, по их воспоминаниям, ощущениям, вместо конкретных замеров, которые свободны от какой-либо субъективности.

ВТОРОЕ — колебания. Мы на карту наносим средние величины. И для этого делаем от 3 до 10 замеров на месте. Таким образом мы учитываем колебания. На производстве, таким образом, уменьшается приблизительность и экспертность. Она не исключается совсем, но она значительно уменьшается. В нашем случае данные такими быть не могут. И поэтому конкретность экспертной оценки, величины цифровой, которую мы ставим на карте, конечно, отличается от того, что мы делаем на производстве.

ТРЕТЬЕ. На производстве мы для полного представления о потоке рисуем схему перемещения изделия, с временем и расстоянием. Это так называемая «диаграмма спагетти». И она является таким дополнением к карте потока создания ценностей. В масштабе мега-потока, когда он распространяется на всю страну, а иногда и на весь мир, вот такую «диаграмму спагетти» на глобусе надо еще искать способы сделать.

ЧЕТВЕРТОЕ — это дилемма глубины погружения. Важно правильно определить эту глубину. Если слишком глубоко зайдем в мегапланирование — утонем в деталях. Если слишком мелко — не увидим проблем. Проблем-потерь. Или увидим эти проблемы-потери с очень плохой точностью. И, опять-таки, понятно, что такую глубину погружения точно определить при картировании трех нижних уровней гораздо проще, чем верхних трех.

ПЯТОЕ — это дилемма производственного анализа, уже по мере решения проблем, фиксация цифрованных изменений. На производственной площадке увидеть, что мы достигли целевого состояния, фиксировать отклонения и видеть, что стандарт можно даже ужесточить, конечно, гораздо проще. В мегапотоке делать это гораздо сложнее.

Итак, мы привели пять пунктов, в чем расходится подход картирования по мегапотокам и обычным производственным потокам. А теперь назовем шесть пунктов, что в них сильно похоже.

ПЕРВОЕ. Это принцип работы по времени такта. Логика ритма. Производство не зависит от этого масштаба. Плавности, стабильности, синхронности требует любой поток. И в любом потоке это можно посчитать.

ВТОРОЕ. Это стремление к снижению партий, к потоку единичных изделий. Логика и расчет эффектов одинаковы.

ТРЕТЬЕ. Это правила тянущей системы. Типа вытягивания, требования к производственным процессам и системы планирования. Они одинаковы на любом уровне.

ЧЕТВЕРТОЕ. Это логика последовательности решения проблем, матрица приоритетов, метод «одна за одной», метод поиска коренных причин проблем. Различия не носят принципиальный характер.

ПЯТОЕ. Это логика формирования, оптимизации, стандартизации страховых, буферных запасов. Она тоже, в принципе, одинакова.

ШЕСТОЕ. Это проектный цикл из четырех или шести месяцев. Вот уже по итогам работы в 2013, в 2014 году мы поняли, что работа с мегапотоком, с картирование текущего состояния, с достижением целевого — она мало чем отличается.

Создание рабочей группы, сначала анализ текущей ситуации, затем планирование целевой, реализация проекта, закрытие его. Все очень похоже.