В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома

По мере развития производственной системы на предприятиях Госкорпорации «Росатом» начали постепенно копиться различные сюжеты, связанные с проявлением неэффективности из-за плохого взаимодействия между предприятиями. С помощью отдельных проектов и мероприятий данные проблемы устранялись, но потом возникали вновь, в том числе в тех же самых местах. Таким образом возникла необходимость системного решения данной задачи.

Для этого был изучен опыт корпорации Toyota по управлению продуктовыми потоками, охватывающий несколько предприятий. Данный инструмент называется Total Flow Management. То есть управление потоками. Ключевой интегрирующий элемент производственной системы Toyota. Система, направленная на обеспечение распределения и поставок готовой продукции в географические зоны в соответствии с требованиями рынка, интегрированная в систему управления предприятий, участвующих в цепочке поставок.

Ключевую роль здесь играет менеджер продукта. Он активно координирует действие различных функций компании: продажи, маркетинг, технологическая подготовка производства, research & design и т. д. А также моделирует параметры сквозного потока. Его задача — обеспечить выполнение требований потребителя: это цена, эксплуатационные характеристики и сроки, при этом обеспечить показатели эффективности по продукту: качество, себестоимость, время выхода на рынок, ВПП жизненного цикла от ТЗ до отгрузки готовой продукции, поставленной на производство. Его задача — обеспечить работу меж-функциональной команды с фокусировкой на решении проблем.

Для этого существуют различные инструменты. В первую очередь, это визуальное управление, доклады на одном листе, библиотека проблем и решений, стандарты, описывающие сквозные потоки и правила работы между предприятиями.

Первым отраслевым ПСР-проектом, направленным на оптимизацию сквозной продуктовой цепочки, был проект по оптимизации потока производства и поставок ТВС РБМК на АЭС. Руководителем проекта был непосредственно первый заместитель генерального директора по операционному управлению Александр Маркович Локшин. Проект был открыт в 2014 году. В ходе проекта была разработана сквозная производственная программа. Смоделирована динамика дневных запасов ТВС на атомных электростанциях. Также была смоделирована динамика дневных запасов ТВС на складах фабрикационного завода и запасы в пути. В результате оптимизации данной производственной программы среднедневные запасы ТВС в потоке были снижены с 838 ТВС до 526 штук. Экономический эффект составил 1 миллиард 270 миллионов рублей по итогам 2015 года.

Для дальнейшей систематизации работ по управлению цепочек создания ценности ключевых продуктов Госкорпорации «Росатом» было выделено 7 рынков с 17 ключевыми продуктами, в основном входящими в ядерно-топливный цикл и в жизненный цикл АЭС. Были даны определения ключевого продукта госкорпорации. Это товар или услуга организаций, входящих в контур управления Госкорпорации «Росатом», которые поставляются на рынок внешним потребителям и вносят существенный вклад в консолидированную выручку.

Цепочка создания ценности ключевого продукта госкорпорации — это информационно-материальный поток разработки, производства и поставок, участниками которого являются более одного дивизиона или несколько организаций, входящих в контур управления Госкорпорации «Росатом».

В апреле 2016 года, по итогам сессии руководителей Госкорпорации «Росатом», было принято решение о назначении двух продуктовых менеджеров по пилотным продуктам начальной стадии ядерного топливного цикла (НС ЯТЦ) и оборудования ядерной паропроизводящей установки (ЯППУ). Задачей продуктовых менеджеров был поиск оптимального баланса между эффективностью бизнеса и ожиданиями клиентов. Целями проектов было снижение себестоимости и времени протекания процессов, при сохранении ценности потребительских свойств продукта.

В результате работы по оптимизации потока оборудования ЯППУ, время протекания процессов изготовления комплекта парогенераторов было снижено на 49 %, время изготовления корпуса реактора — на 24 %, ВПП изготовления комплекта выемных частей ГЦНА — на 29 %.

Подводя итоги своего личного ПСР-проекта на форуме «Лидеры ПСР» в декабре 2016 года, Екатерина Викторовна Ляхова сказала следующее:

«Нужно делать не только быстро, но и вовремя. При этом методология ПСР — ключевой инструмент решения задачи по управлению сроками»

В ходе реализации проекта по продуктам НС ЯТЦ была разработана принципиально новая организационно-функциональная схема управления данным потоком. Ключевую роль в ней начал играть продуктовый менеджер, в качестве арбитра возникающих коллизий между показателями различных дивизионов. Были разработаны алгоритмы выбора маршрута выполнения заказа с учетом оптимальной схемы изготовления в зависимости от типа продукта для получения минимальной себестоимости и времени протекания процесса. Была утверждена матрица ответственности за выполнение заказов. А также разработаны и реализованы мероприятия, позволившие снизить запасы в сквозном потоке НС ЯТЦ на 31 % и себестоимость продукции на 3 %.