В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома

— К Сергею Александровичу Обозову я пришел в 2012 году как начальник управления качеством. Изначально была проблема в том, что люди противопоставляли Производственную систему Росатома и систему менеджмента качества. Нам надо было объяснить, что СМК и ПСР — две стороны одной медали. Потому что СМК — это работа по правилам. И производственная система — тоже работа по правилам. Просто во втором случае правила складываются иначе — не только на основании качества продукции. Мы не занимаемся тем, чтобы было быстро. Мы занимаемся тем, чтобы не было лишнего и мы свою качественную продукцию производили вовремя с минимальными затратами.

На первой же стратегической сессии в 2013 году мы обозначили следующий курс: внутри заводов должно быть прекращено всякое противопоставление. И тогда же родился логотип: СМК + ПСР = СКМ. Из слияния системы менеджмента качества и ПСР рождается система качественного менеджмента. Мы ввели правило, что директора по качеству на предприятиях обязаны быть одними из лидеров по развитию ПСР. Потому что они лучше всех к этому подготовлены, они знают все методы управления.

Когда я пришел в госкорпорацию, я точно знал, что хочу изменить. Первый проект, который мы сделали, касался плана качества. Его согласование между потребителем и поставщиком занимало очень много времени. А без этого нельзя начинать производство. Но сроки-то никто не отменял. АЭС надо строить, топливо необходимо поставлять. Проблема была и в том, что этот план качества согласовывался необоснованно очень большим количеством людей. Менее чем за три месяца мы подготовили регламент, в котором было указано:

1. предельный срок подписания;

2. необходимые и только необходимые органы, которые его подписывают.

Также ввели процедуру параллельного согласования. В итоге количество времени на согласование плана качества мы уменьшили примерно в 3,5–4 раза. И уже после этого люди стали понимать пользу ПСР, начали благодарить.

Также мы занялись ликвидацией так называемой скрытой фабрики. Это когда у вас по технологии движутся материалы, комплектующие, которые должны превратиться в итоге в предмет, но по пути вы где-то ошиблись, вернули доделать. Вот эта вся суета, которая происходила до конечного продукта, потребителем не оплачивается, но завод, естественно, тратит: время, силы, деньги. И все это включается в конечную себестоимость. Вот такая скрытая фабрика может достигать и 30 %, и 40 % объема производства. Если за эту проблему не браться, проблему качества и эффективности не решить. Причем у людей было стремление все эти затраты ремонтные узаконить. Они просто вводили это в технологическую документацию. Когда мы пошли на предприятия, где были большие проблемы с выполнением плана, то обнаружили, что кое-какие вещи там переделываются и по три раза, и по четыре. Т. е. несоответствий 400 %. А в отчетах показано 5–7 %. Почему? А потому что все узаконено. По документам это не несоответствие. И мы взялись за проблему. Для ее решения нужны были инструменты с обеих сторон: и с ПСР, и с управления качеством.

Вот пример, у нас на Ковровском механическом заводе была одна деталь — труба ротора. На ней по ряду дефектов переделки доходили до пяти раз. После того, как мы целенаправленно занялись этой проблемой, год примерно работали, дефект в итоге стал в районе 0,004 %. Мы избавились от всех видов брака, даже от тех, которые работники считали нормой, обвиняя во всем материал. Были внедрены карты статистического контроля, также встроили и отдел технического контроля в процесс. Впоследствии мы его убрали, как только достигли состояния бездефектности.

Для тех, кто сейчас приходит на завод, уже норма, что дефектов нет. И эта та цель, которую мы перед собой ставили: довести производство до такого состояния, чтобы не надо было контролировать продукцию, чтобы она сразу выходила годная. Тогда мы не тратим лишнее время на контроль. Это заодно позволяет уменьшить количество документации. Ведь это тоже потери. Но документация сама по себе не потеря, она добавляет ценность. Ту же тепловыделяющую сборку без пакета документов у вас никто просто не возьмет. Она нужна вместе с историей, с бумагами, где все проверено, подписано, все печати поставлены. Но мы можем проработать так, чтобы уменьшить эту пачку документов, чем и сократим потери.

Помимо этого, мы смогли сократить время входного контроля оборудования на станциях в районе миллиона человеко-часов на отрасль. Для этого нам потребовалось ограничить некоторые сроки. Бывало, что комиссия по приемке заседала три, пять, а то и семь раз. Или приемочный контроль длился от двух до четырех месяцев. А внутри этого приемочного контроля проходили еще какие-то действия, связанные с доработкой, подготовкой документов. При этом оборудование лежало, оно не шло в дело. Случалось, что про «железяку» стоимостью 100 миллионов, которая три метра в диаметре, попросту забывали и обнаруживали ее на площадке только спустя несколько лет.

Чтобы подобного не происходило, не надо было совершать какой-то особенный подвиг. Погрузившись в проблемы, мы просто приняли решения, которые были на поверхности, установили необходимые регламенты. В итоге уровень несоответствий за первые три-четыре года сократился в 28 раз. Пожалуй, это даже какая-то неприличная цифра для атомной отрасли. Уровень приемки без замечаний теперь критически низок. Сейчас усовершенствование показателей происходит труднее. Поскольку, чем выше у вас уровень, тем сложнее дается каждая доля процентов. Но это приятные хлопоты.

Когда мы менеджмент качества «поженили» с ПСР, мы изменили людей. Их мировоззрение, отношение к работе, к жизни. Если говорить об изменении сознания, то это в первую очередь изменение культуры. Как бы мы ни стремились, оно измеряется годами. У наших японских коллег ушло на это 40 лет.

У нас, естественно, столько времени нет. И надо отметить, что первые хорошие результаты у нас были уже через 2–2,5 года. Хоть и изначально многим было трудно понять, как это так, люди из вышестоящей организации приезжают, не чтобы контролировать, а чтобы помогать. В то же время у сотрудников заводов наконец-то появился шанс реализовать те идеи по улучшению производства, которые у них давно были, но они боялись или стеснялись предложить.