В поисках невинности. Новая автобиография

Закончился 2001 год, наступил 2002-й, и от летнего оптимизма не оставалось и следа. Я был расстроен и подавлен, потому что приходилось продавать компании и терять людей, а мир после 11 сентября стремительно катился к войне, и у меня просто опускались руки. Я старался урвать побольше времени для семьи и делал все, чтобы быть на виду у команды, но не пугать ее своим унылым видом. А команда, надо сказать, проявила себя просто потрясающе. Было легко пасть духом, но все сплотились и работали не жалея сил.

И даже в это жуткое время мы все равно старались предлагать нашим пассажирам что-то новое и развивать сервис. Наша авиакомпания первой установила пуленепробиваемые двери в пилотских кабинах. Пассажиры чувствовали, что при кевларовых дверях с безопасностью хоть немного, но лучше. Вскоре это переняли и другие авиакомпании. А я пытался сделать все возможное для тех, кого затронул тот ужасный день: чтобы хоть как-то поддержать родственников жертв 11 сентября в их горе, мы предлагали им бесплатные билеты в Нью-Йорк.

Нужно было вести людей за собой. Как только небо над США снова открыли, я отправился в гости к Руди Джулиани, мэру «Большого яблока», чтобы люди, вдохновленные моим примером, снова начали летать в Нью-Йорк. Мэр достойно справлялся с кризисом, и я предложил ему устроить благотворительную вечеринку в лондонском Roof Gardens, чтобы заработать еще немного денег на поддержку Нью-Йорка. Сэр Пол Маккартни любезно огласился выступить на вечеринке, назначенной на 13 февраля, чтобы помочь собрать средства на восстановление города. Когда Пол, Руди и другие гости собрались вокруг рояля и хором завели «Let It Be», впервые за долгое время в воздухе повеяло оптимизмом.

Но в деловой среде по-прежнему было довольно напряженно. Мы продолжали приспосабливать бизнес-модель Virgin Atlantic к новым условиям и всерьез взялись за карибское направление. Работать приходилось под таким давлением, что, когда один из наших руководителей усомнился, ту ли стратегию мы выбрали, я не стал с ним церемониться, хотя обычно так себя не веду.

– Но куда-то же надо отправить самолеты! – отрезал я.

Авиационная отрасль попала в настоящие тиски, но на Австралии это почти не сказалось. Пока Ansett была под кризисным управлением, мы ухватились за эту возможность и смогли быстро расшириться, перекупив их терминалы и стоянки. У нас было три тысячи прекрасных сотрудников, 41 самолет Boeing 737, миллионы довольных клиентов и почти треть рынка. 8 декабря 2003 года мы вышли на фондовый рынок с акциями Virgin Blue общей стоимостью 2,3 миллиарда австралийских долларов. 2,3 миллиарда! Это была та самая авиакомпания, которую мы создали четыре года назад за 10 миллионов и которую отказались продавать за 250 миллионов в позапрошлом году.

Австралийский рынок авиаперевозок менялся, а я, чтобы расширить наше влияние в стране, упрямо продавливал право британцев летать в Австралию на самолетах Virgin Atlantic. Все так называемые авиаэксперты, вылезшие из ниоткуда, заявляли, что наши планы – это так, сотрясение воздуха. Эти эксперты были, разумеется, прикормлены Qantas, поэтому я написал открытое письмо в The Australian, в котором предложил пари генеральному директору Qantas Джеффу Диксону. Если Virgin Atlantic начнет летать в Австралию в течение ближайших полутора лет, он переоденется в стюардессу и обслужит наш первый рейс. Если же у нас не получится пролезть на их рынок, я сам буду наряжаться в униформу Qantas всякий раз, как полечу в их самолете из Лондона в Австралию. В завершение мы сфотошопили картинку, приделав голову Джеффа к телу красотки в униформе Virgin.

– У нас авиакомпания, а не цирк, – написал Джефф мне в ответ.

Ну и подумаешь! Акции Qantas упали на 3 %, а Virgin Atlantic начала летать в Австралию в декабре 2004 года – как раз вовремя, чтобы выиграть пари, так что я все еще надеюсь увидеть Джеффа в женской одежде!

А между тем новая стратегия по управлению основным бизнесом Virgin Atlantic заработала. К нашему облегчению, рынок начал приходить в себя. Я продолжал держать руку на пульсе – мне нравилось работать с командой и чувствовать личную ответственность за авиакомпанию. Я из кожи вон лез, чтобы создать больше рабочих мест и вернуть как можно больше уволенных сотрудников. Я продолжал отправлять сотрудникам написанные от руки письма и по-прежнему выбивал в министерстве дополнительные места для наших самолетов в аэропорту Хитроу. Я присутствовал на каждом первом рейсе каждого нового маршрута, чтобы убедиться, что старт пройдет хорошо, останавливался в тех же отелях, что и летные бригады, и внимательно следил за тем, как на самом деле обстоят дела.