В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Буквально каждая подробность усиливает эту "тему людей" в IBM. В статье об IBM, опубликованной в журнале Fortune в 1940 году (тогда оборот этой компании составлял 35 миллионов долларов), говорится о безукоризненно чистых предприятиях этой компании, о загородном клубе, организованном для всех со­трудников компании (членские взносы в котором составляли всего 1 доллар в год), о книге песен IBM ("Мы знаем вас, мы лю­бим вас. Мы знаем, что заботу о нас вы носите в своем сердце"). "Вы" в этой песне, конечно же, относится к Уотсону-старшему.

Что касается самого Уотсона-старшего, то автор статьи в журнале Fortune говорит, что он был "прирожденным проповед­ником, который с самого начала своей деятельности начал выра­батывать альтруистические правила, составившие основу всей его дальнейшей жизни и политики. Он очень много ездил, работал по 16 часов в сутки, проводя почти каждый вечер на всевозможных мероприятиях, празднованиях, чествованиях и т. п. в бесчислен­ных клубах для сотрудников компании… Он получал удовольст­вие от общения с сотрудниками компании не как любопытст­вующий начальник, а как старый приятель" {33}.

Нам почти нечего добавить к историям, относящимся к на­чальному периоду деятельности Уотсона-старшего, за исключе­нием, возможно, лишь того удивительного факта, что с тех пор в IBM практически ничего не изменилось. Политика открытых дверей, клубы, простота, наставления, обучение, а также прие­мы и методы, призванные поднять энтузиазм сотрудников ком­пании, сегодня остаются практически такими же, какими они были пятьдесят–шестьдесят лет тому назад. Один из руководи­телей IBM выразил это в предельно лаконичной форме: "Вы можете допустить практически любую ошибку, и вам предоста­вят шанс ее исправить. Но если вы допустите даже незначитель­ный промах в деле руководства людьми, можете тотчас же пи­сать заявление об уходе. В этом деле можно быть либо подлин­ным мастером, либо никем".

И в завершение рассказа об отношении к людям в IBM, а также в других особо успешных компаниях, следует отметить, что такая политика, возможно, оказалась бы неэффективной, если бы каждый сотрудник организации не гордился тем, что делает его компания. Бак Роджерс, руководитель отдела марке­тинга в IBM, говорит: "Превыше всего мы стремимся создать себе репутацию компании, умеющей достигать совершенства в мелочах" {34}. За что бы ни боролась IBM — за высокое каче­ство продукции, как в Hewlett-Packard или в McDonald's, за уме­лое применение идей, связанных с повышением производи­тельности труда, как в Dana, — гордость ее сотрудников тем, что делает для них компания, в любом случае обусловливается ис­ключительной ориентацией этой компании на людей.

Общие мотивы

Нетрудно заметить ряд удивительно схожих мотивов, про­ходящих красной нитью через всю имеющуюся у нас инфор­мацию о деятельности успешных компаний. Прежде всего, это язык. В языке, которым пользуются во всех организациях, ори­ентированных на людей, есть много общего. Во многих отноше­ниях форма здесь определяет содержание. Как только в этих компаниях начинают рассуждать об определенной филосо­фии, они нередко начинают действовать в соответствии с этой философией, даже если поначалу во всех этих словах нет осо­бого смысла. Например, сомнительно, что выражение "the HP Way" ("Образ действий Hewlett-Packard") имело какой-то осо­бый смысл для сотрудников этой компании в то время, когда этот язык еще только формировался. Время шло и, как нам кажется, это выражение постепенно наполнялось все более глубоким и богатым смыслом — нередко таким, о котором вначале никто, может быть, даже не подозревал (возможно, даже Хьюлетт и Паккард).

Вообще говоря, сомнительно, чтобы истинная ориентация на людей могла иметь место в отсутствие особого языка, с по­мощью которого можно было бы выражать эту ориентацию. Такие особые слова и фразы, как "чувство единой семьи", "открытые двери", "сплоченность", "юбилей", "руководство путем хождения в народ", "на сцене" и т. п., показывают со­трудникам организации, что ориентация на людей глубоко укоренилась в сознании каждого ее сотрудника. В языке эски­мосов, в отличие от языка, на котором разговаривают, напри­мер, британцы или американцы, есть много слов, описываю­щих разные виды и состояния снега, поскольку точное описа­ние состояния снега жизненно важно для повседневной жиз­ни, выживания и самой культуры эскимосов. Если какая-либо организация действительно намеревается ориентироваться на людей, ей понадобится много слов, описывающих то, как лю­ди должны относиться друг к другу.