В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Через шесть месяцев после преодоления множества бюрокра­тических препон изменение символа речевого вызова было одоб­рено начальством. Эта перемена произвела неожиданно сильный эффект. Зумволт заключает: "Голосовое обращение Hellcat ("Чер­това кошка"), передаваемое по системе радиосвязи, оказалась чрезвычайно популярным {37}. Офицеры и матросы корабля Arnold J. Isbell с гордостью носили на рукавах и головных уборах нашивки с изображением черной кошки с высоко задранным хвостом, выходящей из адского пламени и когтями лапы впи­вающейся во вражескую подводную лодку. Влияние этого симво­ла на моральный дух членов экипажа оказалось огромным".

В компании Kyocera (в Сан-Диего и его окрестностях) рабо­тают 2000 служащих {38}. Kyocera является филиалом компании Kyoto Ceramic, названной недавно "самой передовой компанией в Японии". Каждый день все 2000 работников шести американ­ских заводов собираются утром, чтобы выслушать краткий док­лад руководства о текущем положении компании. Затем они все вместе выполняют комплекс упражнений ритмической гимна­стики. По мнению руководства компании, "выполняя каждый день что-нибудь совместно, сотрудники вырабатывают у себя чувство единства компании. Кроме того, это доставляет им удо­вольствие и повышает настроение". Высшие руководители компании обходят заводские цеха, общаясь с рядовыми работ­никами. Это общение носит "исключительно персональный и эмоциональный характер", не имея ничего общего с так назы­ваемыми "запланированными инцидентами".

Во время нашей второй встречи с представителями Hewlett-Packard, пока мы ожидали начала встречи в вестибюле, из ре­продукторов звучал голос главного исполнительного директо­ра Hewlett-Packard Янга, знакомившего сотрудников компании с результатами работы компании за прошлый квартал. Янг — человек с мягкими, вежливыми манерами, но если и сущест­вует такое понятие, как "ненавязчивое лидерство", то именно Янг является его идеальным воплощением.

Питер Вайль — специалист по так называемым "высокопро­изводительным системам" (компаниям, оркестрам, футбольным командам и т. п.) {39}. Такие системы, согласно Вайлю, ведут себя в точном соответствии с предсказанным ими сценарием — систе­ма работает именно так, как и было задумано. Питер Вайль отме­чает неизбежное появление "частного языка и совокупности сим­волов": люди "ловят кайф" потому, что у них что-то получилось, и, если им разрешают, начинают действовать по-новому. Когда они действуют по-новому, у них получается еще что-то. "Удачи приводят людей в восторг, они буквально бурлят от радости, пе­редавая свою радость и возбуждение другим. Люди едят, спят и дышат своей работой. Возникает явление "Зала славы"… У лю­дей возникает эстетическая мотивация". И, наконец, в организа­ции возникает атмосфера непобедимости и всемогущества.

Мы не располагаем систематическими данными, поэтому не можем со стопроцентной уверенностью заключить, что ис­следованные нами успешные компании тратят на обучение своих сотрудников гораздо больше времени, чем остальные компании. В то же время есть немало свидетельств высокой интенсивности обучения в успешных компаниях, а это позво­ляет сделать вывод, что наше предположение не так уж далеко от истины. Наиболее очевидным свидетельством этого явля­ются университеты, например Университет Dana, Универси­тет Disney и Университет гамбургеров. Как мы уже говорили, IBM инвестирует в обучение значительные средства. Анало­гично, Caterpillar проводит для своих работников интенсивные курсы обучения: например, все инженеры по сбыту проводят по многу месяцев на испытательных полигонах компании, изучая работу оборудования. "Ударные дозы обучения" непо­средственно на рабочем месте практикуются также в Hewlett-Packard, Procter & Gamble и Schlumberger.

Один из элементов обучения непосредственно на рабочем месте в компании Bechtel является, наверное, самым необыч­ным. Эта компания, построившая в Аравийской пустыне городя на общую сумму 5 миллиардов долларов, совершенно созна­тельно берется за выполнение мелких, нерентабельных проек­тов. "Единственной целью является предоставление возможно­стей молодым руководителям проектов как можно быстрее на­бить руку на выполнении реальных проектов уже в самом начале своей карьеры", — отмечает один из руководителей компании. (Это, между прочим, соответствует традиции Альфреда Слоуна в General Motors. Он почти всегда направляет своих молодых специалистов в крошечные подразделения, где они могут уже с первых дней своей работы уяснить общую картину происхо­дящего и не затеряться в "катакомбах" Chevrolet.)