В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Мы очень любим приводить в качестве примера особо тре­петного отношения к обслуживанию компанию Frito-Lay. По­сле достаточно подробного ознакомления с теорией микро­экономики у авторов этой книги создалось впечатление, что и результате нескольких сотен лет упорного труда экономисты могут с абсолютной уверенностью сказать, что норма прибыли фермеров, занимающихся выращиванием пшеницы и дейст­вующих на "идеально конкурентных рынках", в принципе не может быть высокой.

В нашем обзоре не оказалось примеров образцовых зернопроизводителей, однако достаточно близкие к ним примеры у нас все же есть. Картофельные чипсы и соленые сухарики вполне могут служить классическим примером недифферен­цированного потребительского продукта. Подобно зернопроизводителям, производители картофельных чипсов, вообще говора, не должны были бы рассчитывать на высокую норму прибыли или значительную долю рынка. Однако компания Frito-Lay, которая является подразделением PepsiCo, ежегодно продает картофельные чипсы и соленые сухарики на общую сумму, превышающую 2 миллиарда долларов. К тому же доля рынка, принадлежащая компании Frito-Lay, в большинстве регионов страны достигает 60 и даже 70%, а норма прибыли Frito-Lay является предметом зависти большинства компаний пищевой промышленности. Чем это объясняется?

Когда речь идет о Frito-Lay, удивляться приходится не столько системе управления брендом или ее впечатляющей и чрезвычай­но эффективной программе рекламных кампаний. Удивляться приходится скорее персоналу Frito-Lay, насчитывающему около 10 000 человек, и ее "99,5%-ному уровню обслуживания". Что это означает с практической точки зрения? Это означает, что Frito-Lay делает кое-что такое, что в краткосрочной перспективе, без­условно, нельзя считать оправданным с экономической точки зрения. Например, они могут, потратив несколько сотен долла­ров, отправить грузовик с двумя 30-долларовыми коробками кар­тофельных чипсов для пополнения запасов на складе какого-нибудь магазина. На первый взгляд может показаться, что, посту­пая подобным образом, компания не столько зарабатывает день­ги, сколько транжирит их. Однако, с другой стороны, часто при­ходится слышать рассказы о торговых представителях компании, которые доставят несколько коробок картофельных чипсов в магазин даже в экстремальных погодных условиях или помо­гут работникам магазина привести в порядок помещение после урагана или наводнения. Письма, в которых рассказывается о таких действиях торговых представителей компании, нередко приходят в штаб-квартиру Frito-Lay. Такого рода отношению компании к обслуживанию клиентов присуща некая магия и символический смысл, который не поддается никакому изме­рению. Как мы уже говорили, это — розовая мечта специалиста по анализу затрат. Всегда можно попытаться сэкономить какие-то деньги, урезав 1–2% затрат. Однако, не забывая о размере прибыли и доле рынка, принадлежащих компании, руководство Frito-Lay старается не чинить препятствий усердию своих торго­вых представителей.

Можно сказать, что Frito-Lay живет для своего торгового персонала. И такая система оказывается весьма эффективной, поскольку поддерживает торговых представителей компании, верит в них и заставляет их почувствовать свою значимость для общего успеха. В Frito-Lay работают примерно 25 000 со­трудников. Те, кто не занимается непосредственно продажей, руководствуются простым принципом — "обслуживать про­дажу". Например, пока труд директора завода оценивается по традиционному показателю (производство на уровне заданной себестоимости), он не колеблясь добьется сверхурочной рабо­ты своего завода, чтобы обеспечить сбытовое подразделение всем необходимым, если сбытовой персонал, по тем или иным причинам, окажется "в прорыве". В противном случае он ус­лышит об этом от множества других людей, как наш приятель из IBM, действия которого, по мнению руководства компа­нии, привели к потере важного клиента этой компании.

Лучшим из встречавшихся нам до сих пор вариантов сто­роннего анализа концепции "близости к клиенту посредством обслуживания" является анализ, выполненный в 1980 году Диной Немерофф из Citibank {8}. Она опросила восемнадцать респондентов, среди которых были представители American Airlines, Disney Production, McDonald's, Westin, Hertz и IBM. Один из наиболее интересных результатов, полученных Диной Немерофф, заключается в том, что представители столь раз­ных компаний, но характеризующихся особо трепетным от­ношением к обслуживанию, используют для описания собст­венной деятельности примерно один и тот же язык. Дина Не­мерофф отмечает: "Они обсуждают проблемы обслуживания практически одними и теми же словами".