В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Дина Немерофф выявила в ориентации на эффективное об­служивание три важных аспекта: искренняя заинтересованность и активное участие высшего руководства компании; ярко выра­женная ориентация сотрудников компании и высокая интен­сивность измерений и обратной связи. Как показывает наш собственный опыт, все начинается с высшего руководства ком­пании. На наш взгляд, Дина Немерофф подобрала для этого очень точное название: искусство управлять обслуживанием. Высшие руководители компании демонстрируют искусство управлять обслуживанием на личном примере. Их привержен­ность идее обслуживания закладывается в самой философии компании. По сути, тема обслуживания клиентов затронута уже в формулировке миссии многих из компаний, охваченных ис­следованием Дины Немерофф. Во многих из этих компаний достижение совершенства в обслуживании клиентов рассматри­вается как основная задача. Поставив совершенствование об­служивания клиентов в качестве своей первоочередной цели, руководители этих компаний утверждают, что на втором месте, естественно, оказывается рентабельность компании. Это лиш­ний раз подтверждает правильность нашей мысли о получении прибыли, высказанной в начале этой главы.

Дина Немерофф приводит многочисленные примеры осо­бенностей стиля руководства, которые подчеркивают филосо­фию обслуживания. Она пришла к выводу, что высшие руко­водители компаний рассматривают проблемы обслуживания как проблемы в реальном времени, т. е. проблемы, которые необходимо решать немедленно. Она также пришла к выводу, что высшие руководители компаний непосредственно вмеши­ваются в решение вопросов, касающихся обслуживания кли­ентов, минуя цепочку подчиненности. Эти руководители регу­лярно — и достаточно часто — встречаются с младшими спе­циалистами, отвечающими на почту, которая поступает от клиентов. Эти руководители делают собственные пометки на полях почты, поступающей от клиентов, и лично участвуют в разработке и проведении крупных мероприятий, связанных с обслуживанием клиентов и призванных привлечь внимание клиентов. (И, добавим со своей стороны, таким образом под­черкивают значимость этого "сервисного послания" для своей собственной организации.)

Относительно еще одного аспекта стиля высших руководите­лей компании Дина Немерофф высказывает важное и на удивле­ние тонкое соображение: "Проинтервьюированные руководители полагают, что они должны формировать и поддерживать у своих подчиненных устойчивый, рассчитанный на длительную пер­спективу взгляд на обслуживание, как на источник доходов ком­пании". Именно такой подход очень часто упускается из виду во многих крупных американских корпорациях. Краткосрочные це­ли компании, связанные с получением прибыли, несмотря на их очевидную важность, ориентированы "вовнутрь компании" и не очень-то вдохновляют рядовых сотрудников. С другой стороны, краткосрочные цели компании, связанные с обслуживанием кли­ентов, безусловно, важны для рядовых сотрудников компании. Очень важно, чтобы именно рядовые работники обладали обост­ренным чувством личной ответственности. А это возможно лишь в случае, когда каждый из рядовых сотрудников компании может повторить слова, которые сказал один из респондентов Дины Не­мерофф: "Компания — это все мы, это каждый из нас".

Дина Немерофф приходит к важному выводу, что "отноше­ния между компанией и клиентами являются лишь отражени­ем отношений между сотрудниками компании". Интенсив­ность проведения измерений, а также системы, обеспечиваю­щие обратную связь с клиентами, неотделимы от способа, по­средством которого эти сервис-ориентированные компании управляют своими сотрудниками. Возможно, самым важным в этом отношении результатом исследования, выполненного Диной Немерофф, является то, что компании постоянно раз­рабатывают новые и более совершенные программы поощре­ния и стимулирования своих работников. Например, один из респондентов, участвовавших в ее опросе, сказал, что "сервис-ориентированные программы поощрения и стимулирования работников обновляются по меньшей мере раз в году, причем большинство этих программ разрабатывается силами самой компании". Этот аспект работы лучших компаний мира явил­ся подлинным откровением и для нас самих. Программы для людей — программы поощрения и стимулирования, програм­мы обучения или обыкновенные приемы и методы "подогрева энтузиазма" — постоянно совершенствуются (примерно так же, как это бывает при разработке продуктов). Никто не наде­ется на то, что те или иные методы смогут работать вечно, и у каждой из программ для людей есть такой же "срок службы", как и у обычных продуктов, — только, может быть, еще более короткий.