В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Подобные примеры вызывают естественный вопрос: не бывает ли так, что в своих попытках как можно точнее и тщательнее сегментировать рынок компания перегибает палку. Теоретически (как в случае с обслуживанием и качест­вом) такое, конечно же, вполне может произойти. Однако на практике такое случается крайне редко. Нам кажется, что 3M, Digital, Hewlett-Packard и многие другие успешные компании преднамеренно довели сегментацию своих рынков до уровня, превышающего разумный. С точки зрения обычных марке­тинговых стандартов они поделили этот "пирог" на слишком уж тонкие "ломтики". Тем не менее, даже на фоне других кор­поративных гигантов, результаты, полученные этими компа­ниями, производят впечатление. Поиск подходящей ниши не всегда приводит к идеальному результату. Однако такой по­иск надо вести в любом случае.

Мы пришли к выводу, что имеется пять фундаментальных характеристик компаний, близость которых к клиентам явля­ется результатом использования ими тех или иных стратегий ниш: разумное использование тех или иных технологий и их сочетаний; умение выбирать оптимальную цену; высокое ис­кусство сегментирования; ориентация на решение проблем; готовность потратить определенные средства на дифферен­циацию.

Джеймс Аттербек из MIT, долгое время изучавший процесс диффузии технологий, совершенно уверен в том, что "новая технология входит через ту или иную специализированную ры­ночную нишу, то или иное высокопроизводительное использо­вание, где вы в состоянии вынести соответствующие высокие издержки" {39}. Именно так, по-видимому, смотрят на жизнь такие компании, как Digital и даже IBM. Помните пример поль­зователей-первопроходцев, подталкивающих Digital к новым технологиям? Куда Digital направляет своих лучших инженеров по сбыту? Она ориентирует их на научные организации и круп­ные государственные лаборатории. Разрабатывая решения для таких клиентов, Digital зачастую создает новое поколение про­дуктов для своего среднего пользователя. Специалисты, ориен­тирующиеся на определенные ниши, являются подлинными мастерами применения сложной технологии в своей нише и тестируют ее на пользователях "второй волны", выявляя и устраняя недоработки и передавая затем эту отшлифованную технологию всем остальным пользователям.

Специалисты, ориентирующиеся на определенные ниши, устанавливают цену главным образом на основе ценности со­ответствующего продукта. Они вступают в действие на самых ранних этапах, заламывают высокую цену за предоставление "заказного" продукта достаточно узкому кругу пользователей, а когда (и если) подтягиваются другие конкуренты, они сходят со сцены. Вот что говорит по этому поводу один из руководи­телей компании 3M.

Нашей основной целью является обеспечение устойчивого и неуклонного потока новых продуктов. Если нам удается дос­тигнуть этой цели, мы ставим задачу добиться доминирования в соответствующей нише — иногда лишь на три–четыре года. На протяжении этого периода мы устанавливаем цену в соот­ветствии с полной ценностью продукта для данного клиента. Мы создаем новый инструмент, который так или иначе спо­собствует повышению производительности труда, и рассчиты­ваем, что рынок возместит нам стоимость этого повышения про­изводительности труда. По сути, мы создаем некий "зонтик". Но когда подтягиваются конкуренты со своими вариантами продук­та (возможно, более дешевыми), мы, вместо того чтобы сра­жаться с ними за свою долю рынка, обычно выходим из игры. Хотя бы потому, что к тому времени мы уже разрабатываем несколько очередных поколений продуктов для этого рынка, а также для других рынков.

Дэвид Паккард однажды напомнил своим менеджерам об источнике одного из крайне редких "проколов" Hewlett-Packard, связанных с маркетингом карманных калькуляторов: "Почему-то мы тогда решили, что нашей целью является за­воевание определенной доли рынка, — сказал он. — Я наде­юсь, такое больше не повторится. Любая компания может за­воевать нужную ей долю рынка: для этого нужно лишь установить достаточно низкую цену. Таким путем при желании мож­но завоевать весь рынок. Но я уверен, компания не может и не должна ставить перед собой такую цель".

Большинство банков пришли к выводу, что состоятельные клиенты являются для них чрезвычайно желательным сегментом. Однако большинству банков по-прежнему непонятно, каким об­разом следует реализовать программы привлечения этих клиен­тов, поскольку успешное выполнение таких программ, вообще говоря, сдерживается тем, что банки не понимают потребностей этих сегментов. Приятным исключением из этого правила явля­ется приведенный ниже отчет руководителя одного из банков.