В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Недавно компания Texas Instruments провела интересный оп­рос, касающийся ее последних пятидесяти (или что-то около то­го) удачных и неудачных новых продуктов. Оказалось, что каж­дому провалу неизменно сопутствовал один фактор: "Каждый раз в подобных случаях оказывалось, что у нас не было чемпиона-добровольца, поэтому нам приходилось уговаривать кого-либо взяться за решение соответствующей задачи". Руководитель, ко­торый сообщил нам об этом, добавил: "Каждый раз, когда мы оцениваем продукт и решаем, запускать ли его сейчас или подож­дать до лучших времен, мы используем новую совокупность кри­териев. Самым главным из них является наличие чемпиона, ко­торым должен быть подходящий энтузиаст-доброволец. Второе и третье места, значительно отставая, занимают соответственно потенциал рынка и экономика проекта".

Недавно мы проводили аналогичное исследование, про­анализировав деятельность примерно дюжины крупных аме­риканских и японских компаний за последние двадцать лет. В частности, было проведено углубленное исследование ре­зультатов двадцати четырех крупных бизнес-инициатив, таких как неудачная попытка вторжения компании General Electric в такую новую для них область, как компьютерная техника, и успешное освоение той же компанией производства конст­рукционных пластмасс и авиационных двигателей. В рассмот­ренных нами случаях роль чемпиона оказалась критической. В пятнадцати из двадцати четырех ситуаций, которые оказа­лись успешными, четырнадцать были связаны с участием ярко выраженного чемпиона, тогда как из девяти неудачных случа­ев только три были связаны с участием чемпиона. (В шести случаях чемпиона либо не было вообще, либо он вышел из иг­ры на ранних этапах реализации проекта, и соответствующий проект впоследствии просто развалился.) Кроме того, к нема­лому нашему удивлению, данные по американским и япон­ским компаниям совпали. Мы ожидали, что в преимущест­венно коллективистской японской среде роль чемпионов окажет­ся довольно незначительной. Тем не менее, в 100% (т. е. в шести случаях из шести) удачных японских ситуаций налицо были чем­пионы, а в трех из четырех японских неудачах чемпионов не бы­ло вообще.

Готовы допустить, что Говард Хед представляет собой ти­пичный образ изобретателя-одиночки, работающего в полураз­рушенном и холодном гараже {7}. Но сотрудники таких гиган­тов, как Hitachi, General Electric и IBM? Джеймс Брайан Куинн, анализируя четвертьвековой отрезок истории IBM, говорит: "У энтузиастов-новаторов появились дополнительные стимулы заниматься своим любимым делом. Председатель совета дирек­торов Винсент Лирсон формировал этот стиль в IBM на протя­жении самого новаторского периода в истории компании. Он предлагал разным группам специалистов представлять на рас­смотрение собственные варианты решения поставленных задач, что должно было стимулировать внутрикорпоративную конку­ренцию. Трудно, вообще говоря, назвать какую-либо успешную крупную инновацию в IBM, которая являлась бы непосредст­венным результатом формального планирования разработки новых продуктов, а не этого "чемпионского" процесса" {8}.

Бывший сотрудник IBM, который работал в компании еще во времена, когда ею руководил Уотсон, говорит, по сути, то же самое: "Модель 650 (одна из ранних и этапных версий компью­тера IBM) была в этом отношении довольно типичной. Работа группы в Poughkeepsie (центральные научно-исследовательские лаборатории IBM) продвигалась довольно медленно. Группа в Endicott (штаб-квартира производственного и инженерного направлений) выполняла относительно простой, небольшой "бутлегерский" проект. Armonk (штаб-квартира) продвигалась к намеченной цели, опираясь на результаты работы двух ука­занных групп. В результате получился продукт, намного луч­ший, более простой и дешевый, чем тот, который удалось разра­ботать лабораториям, — в результате получилась модель 650". Беседа с одним из руководителей IBM в Сан-Хосе лишь под­твердила сказанное выше.