В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Важность параллельных проектов трудно переоценить. Это не подлежит сомнению. Когда я анализировал последнюю дюжину наших новых продуктов, то пришел к выводу, что примерно в половине случаев, когда мы реализовали тот или иной крупный проект, на который компания делала основную ставку, на какой-либо из стадий реализации этого проекта мы терпели неудачу. В каждом из этих случаев параллельно реали­зовались два–три (однажды — пять) других небольших проек­та. Эти параллельные проекты осуществлялись группами спе­циалистов из четырех–шести человек (был случай, когда такая группа состояла лишь из двух человек). Для реализации этих параллельных проектов нам приходилось буквально урывать людей и время. Но, как показывает опыт, эти усилия очень редко бывают напрасными и приносят свои плоды. Анализи­руя проекты, на которые компания делала основную ставку, и которые, в конечном счете, завершились неудачей, мы при­шли к заключению, что параллельные им проекты, которые впоследствии были успешно завершены, в трех случаях вы­полнялись даже с опережением исходного графика работ. Не перестаешь удивляться тому, на что подчас бывает способна небольшая группа настоящих энтузиастов своего дела! Разуме­ется, у этих людей есть преимущество. Поскольку в их распо­ряжение предоставлялись весьма ограниченные ресурсы, им приходилось заботиться главным образом о том, чтобы разра­ботать по возможности простой продукт.

Примерно такая же история и с компанией General Electric. Заглянув поглубже, обнаруживаешь удивительные вещи. На­пример, один из крупнейших за последнее время коммерче­ских успехов General Electric (не считая, конечно, удачных приобретений этой компании) связан с производством конст­рукционных пластмасс, выпуск которых в денежном выраже­нии увеличился с нуля (1970 год) до 1 миллиарда долларов (1980 год). Идея производства конструкционных пластмасс, по словам одного из обозревателей Dun's Review, пришла, так сказать, со стороны.

Подобно большинству компаний, General Electric приходит к заключению, что идеи некоторых ее разработчиков, с точки зрения финансирования их практической реализации, не под­ходят даже для лаборатории Schenectady (центральная научно-исследовательская лаборатория General Electric). Таким обра­зом, компания оставляет себе достаточный простор для ма­невра, предоставляя возможность амбициозным разработчи­кам поучаствовать в какой-нибудь "полулегальной" работе, которая "тайно" финансируется из фондов, выделенных для какого-то другого проекта. Подобные "несанкционирован­ные" исследования, которые в General Electric принято назы­вать бутлегерством, нередко приносят неплохие дивиденды.

В 1950-е годы разработчик Дэниел У. Фокс, который в числе других работал над созданием нового изоляционного материа­ла для электропроводки, зашел в офис Бьючи (руководитель технологического отдела) с огромной каплей коричневой пластмассы на конце стеклянной палочки. Фокс положил свою ношу на пол и ударил по капле молотком. Капля оста­лась неповрежденной. Он попытался резать ее ножом — безре­зультатно. Материал, полученный Фоксом, был продемонст­рирован в подразделении, занимающемся разработкой новых химических материалов. На основе этого материала было соз­дано вещество, получившее название "лексан" и представляю­щее собой поликарбонатную пластмассу. В результате получи­лось то, что в настоящее время является самым быстрорасту­щим бизнесом в General Electric.

Разумеется, не все было так просто. Одного лишь Фокса, "технологического чемпиона", было бы недостаточно. Чтобы успешно провести изобретение через все бюрократические препоны и доставить его на рынок, понадобилось вмешатель­ство нескольких влиятельных лиц. Классическим примером чемпиона был молодой Джек Уэлч, в настоящее время предсе­датель совета директоров компании. Он постоянно занимался какими-то "полулегальными" разработками, находил ниши, в которых можно было экспериментировать с клиентами, за­нимался поиском на стороне и приемом на работу молодых инженеров-химиков, которые могли бы продолжить работу, с лексаном. Кроме того, сам Джек Уэлч обеспечил себе надеж­ную защиту и поддержку со стороны достаточно могуществен­ных и лишенных каких-либо предрассудков "чемпионов-руководителей" {9}.

Нам могут задать естественный вопрос: если так много специалистов согласны с тем, что именно чемпион является центральной фигурой инновационного процесса, почему бы компаниям не заняться интенсивным поиском или воспита­нием такого рода людей? По-видимому, ответ на этот вопрос частично заключается в том, что стиль работы типичного чем­пиона не очень-то вписывается в стиль управления, исполь­зуемый большинством компании. В связи с этим нам снова приходится цитировать Джеймса Брайана Куинна.