В здоровом бизнесе – здоровый дух. Как великие компании вырабатывают иммунитет к кризисам

И вот в один из дней 1977 года мы мчались в автомобиле по федеральной трассе 101, в 60 километрах от Сан-Франциско сворачивавшей на дорогу Пейдж-Милл, где находилась штаб-квартира еще одной компании. Это была Hewlett-Packard, только что превысившая миллиардный объем годового дохода. У нас была назначена встреча (причем мы добились этого без всякой бюрократической волокиты) с президентом HP Джоном Янгом. Когда мы прибыли, Джон вышел навстречу, поприветствовал нас и предложил пройти в его офис. Возможно, это слишком громкое название для такого помещения. Мы очутились в кабинке примерно три на три метра, которую он делил с секретаршей.

Х-м-м…

Получасом позже нас настиг удар молнии. Мистер Янг озвучил поистине революционную идею – в терминологии легендарного «Пути HP» она ласково называлась Managing by Wandering Around (MBWA), то есть «Мобильный стиль управления». Ее смысл: выберитесь, черт возьми, из своих офисов, пройдитесь по коридору с инженерами (или менеджерами по продажам, или еще с кем-нибудь), обменяйтесь идеями, держите руку на пульсе компании, будьте там, где кипит реальная работа.

Теперь перенесемся на пять лет вперед. Мы с Бобом написали книгу под названием «В поисках совершенства»[1], и хотя после ее выхода из печати прошло всего несколько дней, казалось, многие торопились ее купить. Мы находились в Нью-Йорке и направлялись на раннее утреннее интервью с Брайаном Гумбелем для программы The Today Show, чтобы представить нашу книгу. В гримерке Боб посмотрел на меня, ухмыльнулся и спросил: «Ну хорошо, кто из нас первым произнесет „мобильный стиль управления“ в эфире национального телевидения?» Он был старше меня, но я заспорил.

Мы называли MBWA одним из «социальных навыков» бизнеса. Мобильное управление требовало постоянного контакта с потребителями и сотрудниками даже в крупной компании. Оно настаивало на высокой скорости инноваций, подогреваемой стремлением побыстрее изготовить опытный образец продукта и дать каждому возможность «поиграть» с ним. Между тем, что мы наблюдали в HP, и дубовыми дверями с бесчисленными помощниками, все так же размещавшимися двумя этажами выше нашего офиса в Сан-Франциско, лежала громадная пропасть.

Мы по-прежнему оставались инженерами. Мы продолжали анализировать любые данные, которые попадали нам в руки. Но теперь – благодаря HP, 3M, Johnson Johnson и еще примерно 40 компаниям такого же типа – мы гораздо лучше представляли себе, что такое стабильное производственное превосходство. Конечно, финансовая и операционная составляющие значат очень много. Но оказалось, что, если перефразировать известную метафору, «краеугольным камнем совершенства» являются как раз «социальные навыки». Ценности, заставляющие наших сотрудников полностью мобилизовать свои усилия и воображение, таинственным образом объединяются и заново изобретаются совместно с нашими потребителями, зажигая в наших лучших работниках искру творчества без тысячи предварительных согласований, отметая неизбежные ошибки и торопя людей скорее ввязаться в следующую затею.

Мы с Бобом открыли неожиданные вещи, которые противоречили всему, во что мы верили ранее. Идеи и истории из книги «В поисках совершенства» вряд ли можно считать решением, но мы способствовали выходу на первый план новой модели управления предприятиями.

Времена изменились, а может, нет? Несомненно, «Путь HP» сделал неправильный поворот, когда к руководству компанией пришли люди, управлявшие основываясь на цифрах и пренебрегавшие самой сутью HP. В 1990-е годы компании Enron и WorldCom, крах высокорискового кредитования в начале 2000-х годов, а в наше время множество оторванных от действительности и озабоченных одними только показателями менеджеров наглядно продемонстрировали, что компания может довольно высоко взобраться по экономической пирамиде, прежде чем рухнуть вниз.

Время перезагрузиться?

Думаю, что самое время, а значит, могу с радостью приветствовать начало новой и неизбежной революции, провозглашенной Ричем Карлгаардом в его книге «В здоровом бизнесе – здоровый дух». Будучи издателем Forbes, Рич Карлгаард при выполнении своей задачи опирается на логику и глубокое знание экономической теории, но при этом он стремится отвлечься от сухого анализа данных.

Рич предлагает и отстаивает сбалансированную конструкцию из трех основных сил: материального конкурентного преимущества (систем и процессов, обеспечивающих выполнение сложных управленческих задач), стратегической основы (в отсутствие четко определенного стратегического направления вы обречены на постоянные запинки и сбои) и нематериального конкурентного преимущества (зачастую игнорируемое или недооцениваемое, нематериальное превосходство обеспечивает сохранность человеческих ценностей и устойчивость в нынешнем потрясающем и сумасшедшем мире).