В здоровом бизнесе – здоровый дух. Как великие компании вырабатывают иммунитет к кризисам

Поэтому ключевой вопрос звучит так: «Сколько членов должно быть в команде, чтобы успешно выполнить поставленную задачу?» Во многих интервью я слышал рекомендации, которые попробую сейчас обобщить: «Доведите численность своей команды до минимально возможной, а потом уменьшите ее еще на одного человека». Концепция «минус один», которую я впервые услышал от гуру менеджмента Тома Питерса, заставляет оставшихся членов команды мобилизовать творческие способности. Вот с чего надо начинать. С компактности и желания работать. Если сумеете, пусть вас будет меньше десятка. Вы всегда можете увеличить команду – потом… если захотите.

Сокращайтесь и ускоряйтесь: SAP

Не так давно о SAP, софтверном гиганте со штаб-квартирой в Германии, говорили так: программное обеспечение, которое она предлагает на рынок, отказоустойчиво, но чтобы использовать его, вам придется перестроить всю свою компанию. Вероятно, это мнение имело под собой основания, но в настоящее время SAP – совершенно не та компания, какой она была всего лишь пять лет назад. Самые разительные перемены произошли в организации работы команд разработчиков программного обеспечения.

Из общей численности персонала SAP (65 тысяч человек по всему миру) примерно 20 тысяч – разработчики программ. Это люди, которые придумывают, пишут, кодируют и оформляют пакеты программных продуктов и услуг корпоративного уровня. И все 20 тысяч человек рассеяны по земному шару. Они трудятся невзирая на границы, различия в культуре и религии. Но руководители SAP понимали: опережать вездесущих конкурентов в условиях нынешнего появления новых прорывных технологий, в частности более дешевого предложения программного обеспечения как услуги, они смогут, лишь сократив время разработки новых продуктов с 14,8 месяца примерно до полугода, причем сделав это в течение ближайших трех лет. Вдумайтесь: сократить время разработки продукта почти на 60 % в компании, которой есть что защищать: 65 тысяч сотрудников (в том числе 20 тысяч программистов), 16 миллиардов долларов дохода, 90 миллиардов долларов рыночной капитализации. Нелегкое решение…

«Размышляя о том, куда должна двигаться SAP, – рассказывал мне Джим Снабе в 2013 году (тогда он был одним из CEO компании), – я не смотрел на наших основных конкурентов – компании такого же масштаба или даже больше. Вместо этого я интересовался маленькими стартапами из Кремниевой долины. Мы посетили некоторые из них, в том числе те, что занимались компьютерными играми, и обнаружили новую гибкую методологию разработки программ, заключавшуюся главным образом в создании прототипов и быстром интегрировании с пользователями».

Снабе понял, что настоящий вызов и смертельная угроза для SAP появится «снизу», а вовсе не от равноценных соперников типа Oracle или IBM. Глядя на эти маленькие шустрые фирмы, он задавал себе вопросы: «Как нам угнаться за ними? Как сократить время разработки продуктов до шести месяцев?»

Снабе решился на радикальные шаги. Он собрал своих топ-менеджеров и всех руководителей групп разработчиков, чтобы провести, по его словам, «квест[36] для лидеров». С этой целью они посещали крупные компании из других отраслей, чтобы позаимствовать новые идеи и обрести вдохновение. «Мы побывали в Intel, – рассказывал Снабе. – Мы заехали в Cisco, а еще мы посетили Porsche». Именно последний визит оказался самым полезным, поскольку Porsche удалось в четыре раза увеличить объем производства, подняв прибыльность на 19 %. Как? «Они добились этого, создав множество мини-команд, получивших полномочия постоянно совершенствовать способы управления компанией», – объяснил Снабе.

Впоследствии руководители SAP комбинировали эти две мето– дологии.

Методология 1. Рассматривайте маленькие и проворные стартапы в сфере разработки программного обеспечения, а также их (и ваших!) самых опасных конкурентов как ориентиры, указывающие, в каком направлении они собираются двигаться.

Методология 2. Рассматривайте другие крупные компании, сумевшие успешно реорганизоваться, чтобы понять, как достичь того же результата.

«Мы вернулись к исходной точке, – говорит Снабе, – и сказали: хорошо, давайте попробуем довериться нашим людям. Мы разработали стратегию, которая кардинально изменила процесс внедрения инноваций, чтобы стать более гибкими и намного более быстрыми. Для этого прежде всего потребовалось отодвинуть в сторону свою управленческую гордость и дать людям свободу. Мы должны были поверить в то, что самостоятельно они смогут найти эффективный способ решения задач быстрее, чем под присмотром руководителей из штаб-квартиры».

Это и есть ключевая идея: маленькие команды получили полномочия принимать собственные решения.