Вальсируя с медведями

Сколько именно дополнений разумно ожидать? Если вы согласны с нашим мнением, изложенным в последних двух параграфах, то понимаете, что 0% не будет правильным ответом. Но именно такой ответ подразумевается при нашем обычном планировании нового проекта. Наши рассуждения выглядят примерно так:

Если вы хотите X, мы можем дать вам его через 10 месяцев; если окажется, что вам нужно что-то иное, чем X, это ваши трудности.

Но это не так. Поразить движущуюся цель – общая задача. Планировать поставить в будущем именно то, что заказчики хотят сегодня, все равно, что отсылать футбольный мяч туда, где раньше стоял игрок.

Логичнее поступить как-то так: «Вы говорите, что хотите X, наш опыт подсказывает, что в процессе работы возникнут изменения в требованиях и вы в итоге захотите что-то слегка иное, поэтому мы будем планировать создание X с некоторой готовностью к ожидаемым изменениям».

Но какой именно готовностью? В середине 1990-х министерством обороны США было предложено количественное определение того, как должны вести себя хорошо управляемые проекты. Они количественно измерили размер разумно ожидаемых изменений примерно на уровне менее 1% в месяц. Итак, проект, по созданию продукта размером в 20000 функциональных точек[23] за два года, должен быть рассчитан на создание примерно 25000 функциональных точек программного обеспечения (20000 фт х (1.00 + 24 месяца х 1 % в месяц)). Реальный размер будет где-то посередине, поскольку часть изменений потребует отмены уже выполненных и оплаченных работ.

Опыт Минобороны США, может быть, трудно применить к вашему проекту. Поскольку типичные программные продукты для Минобороны велики, проекты часто выполняются с привлечением субподрядчиков (иногда нескольких уровней) и их продолжительность дольше, чем у большинства коммерческих проектов, более того, приближение, предложенное Минобороны США выражено, скорее, «терминах самого объема, чем в его влиянии на продолжительность по времени.

Из наших собственных наблюдений, где много одно- и двухгодичных проектов, осуществленных силами команд, состоящих из десятка, не более, исполнителей, сделан следующий вывод относительно ожидаемого воздействия изменяющихся требований на продолжительность во времени.

В вашей организации влияние этого риска может отличаться от того, которое мы показали. Конечно, вы захотите заменить наши данные собственными, если они у вас есть (см. в следующем разделе подсказки по такой замене). Если у вас нет данных, используйте для начала то, что мы предлагаем в симуляторе «RISKOLOGY». Это наверняка будет лучше, чем стандартный подход с ожиданием 0%-вых изменений.

Главный риск №3: Текучесть кадров

Люди иногда уходят во время проекта. Возможность этого обычно не рассматривается в процессе оценки. Чтобы принять во внимание этот фактор, вам нужно предусмотреть некий буфер для сдерживания риска. Какой именно? Вот что мы получили из нашей базы данных проектов:

Здесь показано воздействие текучести кадров на одно- и двухгодичные проекты, исходя из среднеотраслевых данных о текучести.

У вас, скорее всего, должны быть приличные собственные данные по этому риску, поэтому стоит заменить ими наши. Инструкции по замене есть на нашем сайте «RISKOLOGY». Чтобы произвести замену вам нужно иметь следующие данные:

• средний процент текучести технического персонала в вашей компании

• ваша собственная наилучшая оценка общих потерь времени при найме для каждой замены

Мы определяем общие потери времени как число месяцев, которое потребуется типичному новичку на достижение того же уровня производительности, который был у замененного им работника. Обычно это время составляет от 2 месяцев на самых простых позициях в IT-отделах до 24 месяцев для компании, производящей очень сложные приложения. Очевидно, что длина этого периода зависит от того, насколько сложна область и насколько она необычна (насколько отличается от опыта и навыков, наличие которых можно ожидать от типичного новичка).

Выдвижение разумной оценки общих потерь времени на замену может быть трудной задачей, но любая хорошо продуманная цифра, выбранная вами, намного лучше, чем 0, до сих пор принимавшийся по умолчанию в гипотезах по управлению проектами.

Главный риск № 4: Нарушение спецификаций

Четвертый главный риск – нарушение спецификаций – несколько иного рода, чем остальные. Он скорее дискретный, чем непрерывный, бинарный по своему воздействию (другими словами, он либо реализуется, либо не реализуется, но не оказывает какого-то неполного воздействия в той или иной степени), если же он реализуется, то это почти всегда фатально. Он не замедляет ваш проект, а губит его.