Вальсируя с медведями

Обычным при обнаружении риска бывает чье-то высказывание «Знаете, если <нечто> случится, мы сильно влипнем…». Обычно говорящий уже какое-то время знал о риске и, возможно, даже самостоятельно его оценил в какой-то такой форме: «Пожалуй, я всерьез займусь своим резюме, если будет похоже, что <это нечто> может случиться». Когда все управление рисками в данном проекте происходит в голове единственного встревоженного индивида, то это говорит о сбое в коммуникации. А конкретнее, это означает, как правило, что существует некое препятствие, перекрывающее потоки важной информации.

Выявление препятствий

Рассмотрим эти факторы в реальном контексте: утром 28 января 1986 гола взорвался космический корабль Challenger, что повлекло ужасающие потери человеческих жизней, материальных средств и национального престижа. Расследование показало, что резкое похолодание непосредственно перед пуском вызвало выпадение из заданного температурного режима всей первой ступени и ее компонентов. Система была предназначена для работы при температуре выше нуля, а на деле оказалось куда холоднее. Никто из персонала не думал о кольцевых уплотнителях твердотопливных ускорителей, которые и вызвали беду, но многие люди знали, что компоненты системы чувствительны к низкой температуре, и нельзя рассчитывать, что они смогут нормально функционировать при температуре ниже нуля. Почему они молчали?

У них были те же самые причины, которые не дают людям озвучивать риски в любых других компаниях. Это принимает форму неписаных правил, встроенных в корпоративную культуру:

1. Не имей привычки думать о неприятностях.

2. Не поднимай проблему, если у тебя нет готового решения.

3. Не говори, что нечто является проблемой, если не можешь доказать, что это так.

4. Не будь помехой.

5. Не озвучивай проблему, если не хочешь, чтобы на тебя возложили ответственность за ее немедленное решение.

<……>

суждаются открыто, то их никогда и не приспосабливают к изменяющимся обстоятельствам.

Нам всем велят на работе принимать менталитет «будет сделано». И в этом загвоздка. Назвать риск по имени – значит оказаться в парадигме «не могу сделать». Обнаружение риска находится в глубоком противоречии с этим фундаментальным аспектом наших организаций.

Поскольку подавление стимулов является достаточно мощным, нужен открытый, установленный и хорошо понимаемый процесс, обеспечивающий возможность высказываться. Нужен механизм, способ полного вовлечения всех и каждого при гарантированной безопасности. В основе этого механизма должны быть временные правила, позволяющие, по крайней мере, в данный момент, не повиноваться неписаным правилам. Если ваш начальник публично просит вас исполнить «роль адвоката дьявола для этой идеи», вы явно освобождены от диктата мышления «будет сделано». Это позволяет вам наслаждаться негативным мышлением типа «что если». Именно этого должен достичь наш уточненный процесс обнаружения рисков.

Уточненный процесс

Предлагаемый нами уточненный процесс для идентификации рисков включает три этапа продвижения от обнаруженного риска назад, к причинам его возникновения:

Когда происходит реальная катастрофа, эти три этапа проходят в противоположном порядке, двигаясь от причины по раскручивающемуся сценарию к окончательному результату. Но слишком жутко иметь с ними дело в таком порядке. Отработка «задом наперед» пугает меньше. Она позволяет сначала сконцентрировать внимание на возможном кошмарном результате, совершенно изолированно, отдельно от причины. Но даже при этом людям нелегко высказывать такие опасения: