ValueWeb. Как финтех-компании используют блокчейн и мобильные технологии для создания интернета ценностей

– И наконец, у цифрового банка должен быть совет директоров, который воспринимает цифровой формат как культуру, а не как проект. В таком банке нет ни команды специалистов по цифровым технологиям, ни бюджета на них. Цифровой банк интегрирует цифровые технологии в свое ядро и придерживается принципа, согласно которому каждый сотрудник банка обязан знать, как использовать ряд цифровых каналов доступа для более эффективного взаимодействия с клиентами при более низком уровне затрат. И как обеспечивать при этом близость к клиентам и дифференциацию данных на уровне, максимально соответствующем требованиям цифровой эпохи. Другими словами, цифровой банк – это центр обработки финансовых транзакций, скорее напоминающий Amazon, чем Barnes amp; Noble.

У цифровых банков нет каналов обслуживания

Что же нужно банкам, чтобы начать все сначала? Достижимо ли это на практике? Я считаю, что финансовые учреждения нуждаются в перестройке по ряду причин.

Во-первых, в 1960-х годах были созданы системы, основанные на автоматизации транзакций в бэк-офисе с помощью мейнфрейма. К числу таких транзакций относились все дебетовые и кредитовые операции, которые отображаются в бухгалтерских книгах, а также обработка информации, полученной из банковских отделений. В 1970-х годах в отделениях банков установили терминалы IBM 3270, через которые в мейнфреймы вводились данные для книг учета транзакций. Эта эффективная, обеспечившая сокращение затрат административная мера принесла плоды. В 1980-х в сети банковских отделений появились банкоматы. Они должны были заменить кассира и стать для большинства банков основной физической, электронной точкой контакта с клиентами.

В 1990-х годах был предпринят следующий серьезный шаг по переходу к электронному формату работы, сводившийся к обеспечению дистанционной поддержки клиентов посредством телефонного колл-центра. К этому времени в банках уже функционировало достаточно большое количество унаследованных систем, накопившихся в результате слияний и поглощений, расширения ассортимента банковских продуктов и использования несовместимых IТ-стратегий. В центральных офисах большинства банков разнообразные системы работали на основе платформ разных провайдеров. Например, банки создавали систему управления банковскими вкладами на основе IBM, а затем внедряли услуги страхования, ипотечного кредитования, карты и другие банковские продукты в сотрудничестве с другими специализированными компаниями, такими как Unysys, Fujitsu и Amdahl. В результате к 1999 году большинство представителей колл-центров по обслуживанию клиентов столкнулись с серьезными трудностями в работе, потому что им требовался доступ к различным системам, функционирующим на базе разных платформ, чтобы составить полное представление о клиенте.

Вследствие такого развития систем на протяжении четверти века к 2000 году внимание центрального офиса банка в основном фокусировалось на обработке транзакций для внутренней поддержки отделений и колл-центра. Затем ситуация коренным образом изменилась. И характер поддержки тоже – с внутреннего на внешний.

В этот момент пошли разговоры о мультиканальной поддержке, так как банкам следовало сделать внешним то, что в прошлом было исключительно внутренним. Им пришлось предоставить в распоряжение клиентов интернет-банкинг, в связи с чем понадобилось переосмыслить весь внутренний механизм работы. Однако большинство банков этого не сделали, а просто взяли свой внутренний механизм и прибавили к нему внешний доступ к интернет-банкингу посредством имени пользователя и пароля. Вот почему интернет-банкинг большинства банков выглядит как перечень банковских счетов, коим он фактически и является – инструментом обеспечения доступа к перечню банковских счетов.

Банки обходились онлайн-доступом к банковским счетам на протяжении десяти лет, но после появления смартфонов с кучей приложений и работой в режиме реального времени сразу же стало понятно, что «король голый». Большинство банков попытались перевести внутренние системы, сосредоточенные в центральных офисах, с больших экранов на малые, но это попросту не сработало. Подход оказался неэффективным, поскольку внутренние системы банков функционировали не в режиме реального времени, а в пакетном режиме. Подход не сработал, потому что фокусировался на внутреннем сокращении затрат, а не на опыте клиентов. Подход не сработал, так как был ориентирован на поддержку сотрудников, а не пользователей.

К сожалению, внутренние системы банков представляют собой все то же формировавшееся целых полстолетия хаотическое нагромождение различных элементов, нуждающихся в упорядочивании. Банки увязли в этом унаследованном хаосе, поэтому и говорят о каналах. Отделения работали на уровне мейнфреймов, банкоматы представляли собой следующий уровень, колл-центр – еще один уровень, интернет-банкинг и мобильный банкинг замыкали цепочку. Все эти уровни являются каналами, поэтому теперь мы говорим о так называемой омниканальной интеграции. Полная чушь!