Ваш источник мотивации. Как захотеть сделать то, что нужно

Отслеживайте качество своей энергии

Излучаете ли вы положительную энергию, отражающую осознанность, объективность и искренний интерес ко всему, что происходит? Генерируете ли вы позитивную энергию, подпитывая других, или же сами выкачиваете ее из окружающих? Несете ли вы в мир напряжение и стресс или, напротив, стимулируете любовь и эмпатию? Все вокруг нас пропитано энергией, и каждый человек может внести свой вклад в общую картину, образно выражаясь — очищая или загрязняя психологическую атмосферу. Поэтому внимательно отслеживайте качество своей собственной энергии. Только не судите предвзято. Просто понаблюдайте: поверьте, это очень интересно.

Та моя клиентка вернулась из отпуска с вновь обретенной способностью радоваться каждому моменту — и людям, которые с ней его разделили. Став свидетельницей ее открытий, я в очередной раз убедилась, что для совершенствования мотивации необходима осознанность. Большая часть неоптимальной мотивации — и страданий в мире — рождается вследствие нашей неспособности отбросить фатальные отвлекающие факторы — страхи, устаревшие стереотипы, скрытые или явные предубеждения, всевозможные комплексы, предрассудки и ложные убеждения, которые омрачают нашу внутреннюю связь с истинным собой и общим благом.

Исследования осознанности показывают: для того чтобы обрести эмпатию и научиться лучше понимать — не только других, но и себя самого, достаточно приложить лишь небольшие усилия. Поэтому прямо в эти выходные сознательно сместите привычный фокус внимания, задайте себе побольше вопросов, начинающихся с «почему?», и постарайтесь отследить качество своей энергии. Возьмите отпуск от фатального отвлекающего фактора чрезмерной занятости и оцените истинные плоды собственного труда.

За дополнительной информацией о фатальных отвлекающих факторах обращайтесь на страницу Master Your Motivation на сайте http://www.susanfowler.com.

Глава 11. Рабочие опасности

Традиционные техники мотивации людей на рабочих местах давно уже доказали, что являются неэффективными, а иной раз и наносят прямой вред[53]. Однако руководители организаций, действуя из лучших побуждений, стремясь получить более высокие результаты, упорно стимулируют неоптимальную мотивацию и серьезно усложняют сотрудникам процесс обретения выбора, сопричастности и компетентности. Стоит спросить: почему так происходит?

Я приблизилась к ответу на этот вопрос, когда во время перерыва на одном из производственных совещаний меня отвел в сторонку вице-президент по продажам и смущенно произнес: «Тут такое дело, прямо не знаю, как и быть». Я непонимающе посмотрела на него, и мой собеседник продолжил: «Мы запускаем новый продукт, и я как раз собирался объявить о системе поощрения торговых представителей. Я в курсе, что вы думаете насчет поощрений, но не предполагал, что сегодня будете здесь».

Я согласно кивнула. Я не устаю говорить о массе научных доказательств того, что внешние вознаграждения являются формой неоптимальной мотивации, плохо влияющей на эффективность труда. Далее наш разговор продолжался примерно в таком духе:

Я: Зачем вы предлагаете бонусы своим сотрудникам?

Вице-президент (тоном «разве это не очевидно?»): Чтобы повысить продажи.

Я: Вы считаете, что, не имея стимулов, торговые представители не будут продвигать ваш продукт? Разве вашим покупателям он на самом деле не нужен? Может быть, он плохой?

Вице-президент: Нет, продукт хорош, и наши покупатели готовы его приобретать. Но торговые представители имеют привычку продавать то, что им уже знакомо, а не что-то новое, поэтому нам нужно стимулировать их, чтобы они продвигали новую продукцию.

(Замечу в скобках, что если бы вице-президент ответил мне «Да, новинка не слишком удачна, но надо же ее как-то продавать», то наш разговор был бы совершенно другим — об использовании стимулов как завуалированной взятки сотрудникам за потенциально неэтичное и недостойное поведение.)