Вдохновленные. Все, что нужно знать продакт-менеджеру

Глава 62. Распространение новых знаний о продукте

В стартапе обмен любыми новыми знаниями и полезной информацией происходит просто и естественно, ведь продуктовая команда и компания — это одно и то же. Однако по мере увеличения масштабов организации делать это становится сложнее, несмотря на то что важность таких коммуникаций повышается.

Одна из моих любимых методик весьма эффективно справляется с этой непростой задачей. Каждую неделю или две директор по продукту на общем собрании коллектива или аналогичном мероприятии уделяет от пятнадцати минут до получаса рассказу о том, что нового удалось узнать разным продуктовым командам в ходе исследования продукта за прошедший период. Обратите внимание, что говорить нужно о важных и действительно ценных уроках, а не о мелочах: что сработало, а что не сработало, какие подходы команды планируют попробовать на следующей неделе.

Обновление знаний всегда должно быть быстрым и качественным, поэтому-то я и предлагаю отдать бразды правления в руки топ-менеджера. Речь идет не о том, чтобы каждый менеджер продукта брал слово и подробно — гораздо подробнее, чем нужно большинству присутствующих на собрании, — в течение часа, а то и двух, рассказывал обо всем, что его команда узнала за неделю. Мероприятие ни в коем случае не должно превращаться в повтор анализа спринтов.

Обмен новейшей полезной информацией призван решить сразу несколько задач, как тактических, так и культурных.

• Ценные знания важно доносить до максимально широкого круга людей, особенно если дела в компании идут не так, как хотелось бы. В придачу кто-нибудь из аудитории иногда высказывает идею или делится сведениями, которые помогают объяснить невпечатляющие результаты.

• С помощью этого простого и полезного способа разные продуктовые команды компании узнают, чему научились другие, а также доводят эти полезные уроки до ведома руководства.

• Метод стимулирует продуктовые команды сохранять фокус на больших и важных уроках, а не на экспериментах, которые не оказывают заметного влияния ни на потребителя, ни на компанию.

• В культурном плане важно, чтобы компания понимала, что цель и суть исследования продукта и инноваций — это непрерывное проведение быстрых экспериментов и приобретение новых знаний на основе полученных результатов.

• С точки зрения культуры также важно, чтобы разработчики продукта максимально честно и щедро делились новыми знаниями, рассказывая остальным, как они работают. Это помогает другим подразделениям понять, что продуктовые команды существуют не для «обслуживания бизнеса», а для решения проблем потребителей таким способом, чтобы это приносило пользу бизнесу.

Глава 63. Знакомьтесь: Камилла Херст из Apple

Я невероятно рад познакомить вас с еще одним очень эффективным менеджером по продукту, Камиллой Херст.

Камилла была менеджером по продукту в команде Apple, работавшей над iTunes. Как вы можете себе представить, учитывая революционность этого продукта, она многое пережила и многому научилась за годы, проведенные в компании, в период своего становления как профессионала в деле разработки новых продуктов. Особенно если принять во внимание, что в годы работы Камиллы в Apple осуществлялся переход iTunes с первоначальной системы предложения музыки на основе DRM (Digital Rights Management — управление правами на электронные продукты) на музыку, не защищенную такими правами, что, как покажет будущее, сыграло решающую роль в превращении рынка iTunes в массовый рынок.

Переход от ранних последователей к массовому рынку требовал серьезных усилий в разных направлениях: в продуктовой сфере, маркетинговой и их комбинации. Наглядным примером такой комбинации можно считать отношения, которые команда iTunes наладила с популярной телевизионной программой American Idol[17].

Для команды iTunes этот период в ее истории стал одним из самых важных и заметных — и очень-очень непростым.

В 2008 году телевизионное шоу American Idol считалось легендой, даже иконой стиля; передачу дважды в неделю смотрели более 25 миллионов человек — непревзойденный показатель уровня повторного обращения.

Apple увидела в этом благоприятную возможность для открытия идеального целевого рынка в целях развития мощи iTunes и цифровой музыки. Было решено попробовать не просто продавать музыку конкурсантов, принимавших участие в шоу, но и сделать iTunes неотъемлемой частью жизни потребителей. Однако хотя потенциал и правда был поистине грандиозным, такими же оказались и трудности, с которыми столкнулась компания.

Вице-президент iTunes Эдди Кью и другие руководители заключили сделку; Камилла была менеджером по продукту многих программ интеграции и помогала выяснить, как осуществить замысел.