Вдохновленные. Все, что нужно знать продакт-менеджеру

• Культура, ориентированная на клиента. Как говорит СЕО Amazon Джефф Безос, «клиенты всегда замечательно, волшебно недовольны, даже когда утверждают, что совершенно счастливы, и дела идут великолепно. Сами того не осознавая, клиенты всегда хотят улучшений, и ваше желание порадовать их побуждает вас изобретать что-то новое». Компании, не сосредоточенные на потребителе и не поддерживающие с ним прямого и частого контакта, со временем теряют такой настрой, а вместе с ним лишаются и главного источника вдохновения.

• Захватывающее видение продукта. К тому времени когда компании становятся крупными и сложными, большинство из них в основном уже реализуют первоначальное видение продукта, поэтому команде довольно трудно понять, каким будет следующее. Положение дел усугубляется еще и тем, что основатели, бывшие хранителями видения, к этому времени нередко уже покидают компанию. В таких случаях необходимо заполнить эту пустоту — обычно это может быть СЕО либо вице-президент по продукту.

• Направленная стратегия развития продукта. Очевидно, что для того, чтобы потерпеть крах в деле развития продуктов, нужно постараться угодить всем. Однако крупные компании часто об этом забывают. Их стратегия должна включать логически продуманный перечень целевых рынков, на которые следует направить свои усилия продуктовым командам.

• Отличные менеджеры продукта. Отсутствие сильного, квалифицированного продакта нередко становится преградой для инноваций. В маленькой компании эту роль играет СЕО или один из основателей, но в крупной и сложной организации успех каждой продуктовой команды в значительной степени зависит от сильного, компетентного менеджера продукта.

• Стабильные продуктовые команды. Обязательное условие для последовательных инноваций — наличие продуктовой команды, у которой есть возможность досконально изучить среду, технологии и проблемы потребителя. А это невозможно, если члены команды постоянно меняются.

• Участие инженеров-программистов в исследовании продукта. Залогом успешных инноваций в компании обычно считается наличие в команде квалифицированных технарей, но только при условии, что, во-первых, их включают в разработку продукта с самого начала, а не в конце; а во-вторых, им известны проблемы клиента.

• Корпоративная смелость. Не секрет, что по мере роста многие компании, неохотно идут на риск. Понятное дело, ведь им теперь есть что терять. Но лучшие компании по производству технологических продуктов знают, что полностью прекратить рисковать — это самый опасный выбор. Нам нужно подходить к делу с умом, но для последовательных инноваций невероятно важна готовность идти на риск и менять статус-кво бизнеса.

• Продуктовые команды с широкими полномочиями. Даже если компания начинала с использования передовых рабочих методик, по мере роста она может деградировать в этом плане. Так что если вы раздаете командам дорожные карты продукта, можете больше не рассчитывать на огромные преимущества, обеспечиваемые самоуправляемыми и самостоятельными продуктовыми командами. Расширение полномочий означает, что команды имеют право решать порученные им бизнес-задачи наилучшим, с их точки зрения, способом.

• Продуктовый образ мышления. В компании с установками на ИТ продуктовые команды существуют для обслуживания потребностей бизнеса, а в компаниях, где во главе угла стоит продукт, их предназначение — обслуживать клиентов компании так, чтобы обеспечивались и потребности бизнеса. Различие между этими двумя установками приводит к разным результатам.

• Время для инноваций. По мере того как компания разрастается, продуктовые команды начинают уделять внимание только тем видам деятельности, которые, как мы это называем, позволяют бизнесу оставаться на плаву. Они исправляют ошибки, реализуют возможности для разных подразделений компании, занимаются техническими долгами и так далее и тому подобное. Если это относится к вам, не удивляйтесь отсутствию инноваций. Все это нормальные и даже полезные дела, если они не первостепенны; у ваших команд должно оставаться время на решение более важных задач.

Надеюсь, вы заметили, что приведенный выше список, в сущности, описывает культуру последовательных инноваций. Иными словами, дело прежде всего в культуре, а не в процессе или чем-нибудь другом.

Глава 66. Причины проблем с темпами разработки

Как правило, по мере увеличения масштабов и сложности организаций в них замедляется все. Впрочем, необязательно так должно случиться. В лучших компаниях, напротив, с ростом может наблюдаться ускорение темпов работы. Если это не ваш случай, то в первую очередь вам нужно обратить внимание на следующие просчеты: