Вдохновляющий менеджер

Вспомните, когда вы последний раз собрались поменять машину. Могу предположить, что как только вы всерьез об этом задумались, то вдруг осознали, что новые машины появились в последнее время у многих ваших коллег и знакомых. Возможно даже, они ездят на новых автомобилях уже не первый месяц, а вы только сейчас это заметили. Ваш мозг не был запрограммирован обращать внимание на такие аспекты, и только благодаря вновь пробудившемуся интересу вы вдруг осознали вещи, которых до этого попросту не замечали, хотя они всегда были у вас перед глазами. То же самое происходит, и когда менеджер рисует сотрудникам привлекательную картину будущего успеха: они ориентируют на нее свое восприятие и начинают видеть возможности, о которых раньше и не подозревали.

Высшее руководство создает концепцию развития для организации в целом, а ваша задача – убедительно изложить ее членам своей команды и вдохновить их на ее реализацию. Необходимо, чтобы сотрудники поняли, в чем заключается их роль и как она вписывается в общую концепцию, и почувствовали искреннее желание внести свой вклад в успех организации. Но добиться такого эффекта вы сможете лишь в том случае, если не только представите рациональные доводы, но и затронете эмоции сотрудников, ведь именно доводы сердца способны подвигнуть нас на великие свершения. В этом и состоит задача лидера.

«Именно доводы сердца способны подвигнуть нас на великие свершения»

Оливер Хиксон из Центрального управления информации всегда понимал, как важно четко формулировать перспективы на будущее и доносить их до каждого члена команды, чтобы все сотрудники знали, к чему стремиться. «Это значит, что в команде будет полное согласие относительно дальнейшего направления нашей деятельности. Поэтому мы периодически устраиваем особые «стратегические дни», когда не занимаемся текущей работой, а определяем параметры нашей будущей деятельности, разрабатываем бизнес-план и намечаем цели каждого из сотрудников, чтобы коллектив работал дружно и слаженно. В конце концов, у нас одна цель».

Ваши действия

♦ Проанализируйте стратегическую концепцию развития компании и подумайте, какую роль играет в ее реализации ваша команда.

♦ Представьте себе, какой дух будет царить в команде, если каждый будет работать на общую цель. Ваша задача – представить эту воображаемую картину своим сотрудникам и убедить их, что ради такого будущего стоит потрудиться.

♦ Разработайте концепцию развития команды, которая одновременно затрагивала бы умы и сердца сотрудников, – преподнесите им захватывающую, эмоциональную картину плюс четкое логическое обоснование.

♦ Обсудите этот образ будущего всей командой. Начните со стратегической концепции развития всей организации, а затем как можно более эмоционально и увлекательно изложите свое видение будущего команды. Это реальная возможность отбросить все комплексы и показать сотрудникам, насколько вы взволнованы открывающимися перед командой перспективами.

♦ Ознакомив сотрудников со своими идеями, поинтересуйтесь их мнением и обсудите возможные изменения и дополнения. Чем более активное участие команда будет принимать в разработке концепции развития, тем более значимым будет для них этот образ будущего.

♦ Через какое-то время организуйте еще одну, «контрольную» встречу с сотрудниками, чтобы окончательно сформулировать концепцию развития команды и обсудить стратегические вопросы. И снова дайте ясно понять членам команды, что для вас очень важны их идеи и предложения.

Формирование представления о значимости повседневной работы

Нет ничего более тягостного, чем изо дня в день делать одну и ту же работу, не понимая, ради чего, собственно, ты стараешься. В такой ситуации люди либо теряют всякий интерес к работе и пытаются найти себе постороннее занятие, чтобы как-то себя развлечь, – либо находят более осмысленную работу, потому что, в конечном счете, каждый человек хочет делать что-то полезное.

Существует два основных способа сделать работу более значимой.

1. Показать людям, что от их работы во многом зависит успех других сотрудников и подразделений организации. Ни одна команда не работает в отрыве от других, но, к сожалению, всегда существует опасность, что сотрудники с головой уйдут в рутину и будут лишь «отбывать свой номер», не думая о более широком значении своей работы. Объясните подчиненным, в каком контексте они существуют: продемонстрируйте, как велика зависимость других команд от того, насколько хорошо они выполняют свои обязанности, – и они почувствуют собственную значимость и важность своей работы.

2. Объяснить сотрудникам, что их работа приносит пользу конечным потребителям и обществу в целом. В данном случае речь идет о более глобальной пользе, и для этого вы должны подумать о смысле своей деятельности в более широком контексте.