Веди людей за собой

В крупных компаниях вы должны выступать катализатором ресурсов. Например, мы приняли решение увеличить количество торговых представителей в Китае на тысячу человек. И если бы я ждал, когда каждый пропишет финансирование сверху донизу, то мне бы и за пять лет не удалось этого сделать… Нам надо было двигаться быстрее вперед, и мне пришлось воспользоваться и своей чековой книжкой, и связями, чтобы ускорить дело. Я считаю, что роль любого руководителя заключается в том, чтобы использовать свою пробивную силу, когда в этом есть необходимость для вашей организации.

Джефф Иммельт,

председатель совета директоров и СЕО компании GE

Делать финансовые инвестиции

За последние несколько лет JPMorgan Chase вложил сотни миллионов долларов в системы информационных технологий, позволивших повысить качество общения с гостями. Данные о возросшем количестве гостей свидетельствовали о большом конкурентном преимуществе компании. А вот пример в меньшем масштабе: у себя в KFC в Соединенных Штатах мы хотели улучшить производственный процесс, поэтому вложили средства в дополнительный персонал для того, чтобы чаще контролировать рестораны. Эта практика привела к тому, что директора ресторанов стали сравнивать себя с другими, задумываться, как улучшить бизнес. Они поняли, что является приоритетом для нашей компании, и это привело к тому, что они стали прилагать больше усилий к достижению нашей цели.

Наладьте рабочий процесс и дисциплину

Когда я был в Лас-Вегасе на конференции франчайзи, во всем отеле отключилось освещение. Это длилось совсем недолго, пока не заработал запасной генератор. Но его мощности оказалось недостаточно для освещения всего отеля. Вы догадываетесь, куда они направили этот ресурс? На игровые автоматы. Повсюду в отеле было темно, слышался только звук игровых автоматов. Вот что было самым важным в этом бизнесе. Когда все отключилось, в самой сердцевине бизнеса продолжал идти процесс и вокруг того, что было самым значимым, сохранялся порядок и дисциплина.

Хороший руководитель понимает, что является ядром бизнеса, и налаживает вокруг него процесс, чтобы все работало гладко. Вот несколько примеров того, как другие компании подходят к этому вопросу.

Singapore Airlines. Самое важное для этого бизнеса – бортпроводники, потому что они непосредственно контактируют с гостями. Поэтому компания установила, какие именно качества она хочет видеть у своих сотрудников, и разработала сложную процедуру приема на работу, чтобы обрести уверенность в том, что они берут именно таких людей, какие нужны.

Target. Большинство маркетинговых отделов в центр своего внимания ставят исключительно гостя. Но специалисты по маркетингу в компании Target отводят 65 процентов своего времени на обсуждение со своими служащими сути бренда. Почему? Директор по маркетингу Майкл Френсис рассказывал нам: «За последнее время у нас появились еще 315 тысяч послов нашего бренда, которые отлично понимают не только то, что мы хотим совершить с предпринимательской точки зрения, но и то, как можно это осуществить и применить на местах в своих магазинах».

Procter & Gamble. Компания P&G в прошлом имела проблемы с ростом, но недавно руководству удалось изменить ситуацию к лучшему. Я разговаривал с Аланом Джорджем Лафли, замечательным руководителем, и спросил его, как им удалось это сделать. И он ответил, что компания создала своего рода культ инноваций. Они провели реструктуризацию, чтобы сделать акцент именно на этом. Например, создали систему открытой архитектуры, позволившей сотрудникам повсюду и в любое время делиться друг с другом идеями. Был создан корпоративный инновационный фонд, и если кто-то хотел предложить идею, то это можно было сделать непосредственно, без прохождения рутинной процедуры.