Веди людей за собой

Нет смысла говорить об увлеченности, если мы не учим людей тому, как стать увлеченными. И вот мы создали систему трехуровневого обучения и сделали ее обязательной. Мы не дали права выбора. Из своего опыта мы знали, что люди, которые осознают необходимость диверсификации, это именно те, кто проходит это обучение. Те, кто ее отвергает, не идут на это обучение, тогда мы их обязываем. Обучение проходят все… Мы вкладываем в это деньги, и честно вам скажу, что эти деньги окупаются сполна, так как это дает начало движению вперед.

Индра Нуйи,

СЕО компании PepsiCo

YUM! Brands China. Мы поставили цель сделать директора в наших ресторанах лидером номер один. Потому что именно он создает команду, которая способна удовлетворять потребности гостей. Сэм Су, руководящий нашим китайским подразделением бизнеса, действительно наладил этот процесс так, что дал жизнь этой идее. Он сказал мне: «Что на самом деле для директора ресторана значит быть лидером номер один? Это означает не то, что он первый человек в компании, а то, что у него работа первостепенной важности». Для их поддержки мы выстроили целую систему. У нас особое отношение к территориальным менеджерам (которые являются менеджерами первого уровня и контролируют от пяти до восьми ресторанов), и мы смотрим за их работой в ресторанах, что они там делают. Следующий уровень – маркет-менеджер, его работа заключается в оказании поддержки ресторанам. Мы проводим ежеквартальные и полугодовые собрания директоров ресторанов. На этих собраниях они чувствуют себя королями. Представители функциональных сфер приглашаются сюда, чтобы отвечать на вопросы, и они очень стараются, чтобы их отчеты были положительными.

Итак, у нас имеется различного рода поддержка концепции и способов ее реализации.

Используйте критерий «если вас собьет автобус»

Эта фраза – из книги Джима Коллинза Built to Last[16], проводившего широкое исследование в успешных компаниях, и не в течение короткого периода, а год за годом. Он рассказал нам, что руководители в этих огромных компаниях применяют критерий «если вас собьет автобус». Если вас завтра собьет автобус, сможет ли ваша команда или ваша организация обходиться без вас? Смогут ли они развиваться и дальше?

Если вы ответили «да», это означает, что вы из тех, кто сам может изготовить часы, а не из тех, кто только может сообщать, который час. Этот второй всегда на месте, и к нему любой может прийти и узнать время. А тот, способный самостоятельно сделать часы, планирует время, налаживает организационный процесс и исполнительскую дисциплину, поэтому у него люди сами ориентируются во времени. Это очень важная отличительная особенность, ведь она является ключом к созданию долгосрочной стабильности вашего бизнеса.

К тому, кто сообщает время, все ходят за ответами, а что произойдет, если его не окажется на месте? По моему мнению, Хэнк Гринберг, бывший СЕО компании AIG, является ярким примером такого типа. Компания в итоге потерпела крах после его ухода, потому что он создавал бизнес таким образом, что без него он не мог продолжаться. Такое никогда не произойдет с тем, кто способен сам сделать часы.

Вот какие вопросы вам следует задавать себе. К этому моменту вы уже сообщили свое ви́дение вашим людям и определились со стратегией. В этой главе вы думали, как распределить ресурсы, наладить организационный и другие процессы, чтобы все это работало. И последний шаг – спросите себя: «Будет ли вся эта структура работать без меня?» Если вы необходимы там, чтобы поддерживать процесс, значит, система работает недостаточно хорошо.

Анализ и ваши действия

Самооценка

Глава 10 Культура: сделайте понятие «Побеждаем вместе» главной идеей

Завершающей частью вашего плана является корпоративная культура. Это важная составляющая успеха, о которой многие руководители забывают или даже игнорируют ее. Слишком многие считают культуру «мягкой» частью бизнеса, не такой важной, как реальные результаты – показатели продаж или финансовые поступления. Но создание соответствующей культуры, которая порождает позитивную энергию, – решающий фактор не только для успеха в достижении вашей текущей цели, но и для всего, что ваша команда и вы хотите совершить в будущем. Именно высокая культура приведет вас к устойчивым результатам.