Веди людей за собой

Если мы сумеем сократить расстояние (там, где это необходимо) между мною – наверху и вами – там, внизу, а «я» превратить в «мы», то без слов будет ясно, какую массу человеческих качеств мы выпустим на волю, если будем прислушиваться к пожеланиям других людей. Каждый хочет быть победителем. Каждому из нас хочется, чтобы о нем отзывались хорошо. Каждый хочет, придя домой, сказать: «Это сделал я». Перед нами как руководителями стоит задача – помогать людям в достижении их целей.

Кен Лангоне,

соучредитель Home Depot

Создавайте новые воспоминания

Вы не можете полагаться только на коллективный опыт прошлого года. Вы должны его придерживаться, но также обращаться и к другим моментам – «я вспоминаю, когда…». Так вот, когда я работал в PepsiCo, я приехал на одно разливочное предприятие, приобретенное за пять лет до этого, и первое, что я заметил, был ящик с табличками «Служащий месяца». Самая свежая была датирована 1988 годом, а на дворе стоял 1993-й. Я спросил: «У вас на самом деле не нашлось кого наградить за последние пять лет? Если это так, то вам следовало бы убрать этот ящик, потому что он вызывает гнетущее впечатление».

Чем больше я разговаривал там с людьми, тем лучше я понимал, что произошло. Компания PepsiCo приняла на себя руководство этим предприятием в 1988 году. Прежде там проводились семейные пикники, праздничные мероприятия и так далее. Люди рассказывали, что они помнят это. Явно чувствовалась сильная ностальгия по тем временам. Людям настолько больше нравилось работать у бывших владельцев, что это сказалось на эффективности их нынешней работы. И действительно, как можно было их в этом винить? Чтобы изменить положение к лучшему, я предложил руководству предприятия разработать план ежемесячного поощрения персонала, а также вернуть семейную атмосферу, которая была прежде. Именно руководитель ответствен за возвращение таких незабываемых моментов. Например, в 2007 году мы пригласили на Гавайи триста руководителей из своей компании Yum! вместе с женами, чтобы отметить наш недавний успех и обсудить планы на будущее. Разговоры об этой поездке продолжались не один год. Им не пришлось вспоминать о хороших временах в прошлом, потому что я дал им возможность смотреть вперед. Я пообещал им, что мы вернемся сюда через пять лет, если достигнем наших целей, что нам и удалось. Следующая поездка на Гавайи с той же группой руководителей состоится в этом году. Темой нашей встречи будет «Вести людей за собой к созданию глобальной компании, которая кормит весь мир».

Будьте тенью

Ни одна культура не укоренится, если прежде всего сам руководитель не будет обладать ею. Задумывайтесь над своими словами. Помните, что как руководитель вы всегда на виду. Люди постоянно смотрят на вас, поэтому следите за тем, чтобы ваши действия соответствовали вашим обещаниям. Формулируйте принципы своей культуры сами и цените тех, кто придерживается тех же принципов. Роб Сэвидж, наш СОО в Taco Bells, вручает награды каждую неделю разным менеджерам за то, что они применили методы, полученные ими при обучении по программе ABR. Они потом расскажут другим менеджерам о своем успехе. Чтобы пройти эту недельную программу, требуется много труда, и тот факт, что они это сумели сделать, является важным посылом. Это значит, что они проявляют внимание к людям, переживают за результаты и что оба этих вопроса они постоянно держат в поле зрения.

Подберите правильных людей

Джим Коллинз, автор книги Good to Great[17], занимавшийся изучением корпоративной культуры, говорит, что в крупных компаниях культура становится почти культом. Такие культоподобные культуры являются самоселективными. Если вы делаете это правильно, то когда вы создаете свою команду, прово́дите собеседование со своими новыми сотрудниками, смо́трите, как работают ваши люди, культура всегда должна быть определяющим фактором. Вы всегда должны задаваться вопросом: «Подходит ли этот человек к нашей корпоративной культуре?»