Веди людей за собой

Людям необходимо ощущение близости успеха, чтобы продолжать идти вперед. Это удерживает их на правильном пути и является отличным способом мотивации. Джейми начал вести свою программу фитнеса, потому что он сам когда-то имел избыточный вес, и если бы он не вел таких наблюдений, то отказался бы от дальнейших усилий. В начале пути он весил триста фунтов, и трудно было предположить, каков будет результат. «Вы не ощущаете физических изменений, когда избавляетесь от первых пяти фунтов и ваш вес уменьшается с трехсот до двухсот девяноста пяти, – объяснял он. – Только благодаря данным наблюдений я смог увидеть явный прогресс».

Инструмент «Модель d.a.n.c.e.»

Используйте эту простую модель для достижения своей Смелой цели.

• Desire (желание) – знать. Видеть перед собой цель. Знать, чего хочешь.

• Action (действие) – предпринять грандиозные действия.

• Notice (внимание, наблюдение) – следить за тем, в каком направлении движешься.

• Change (изменение) – вносить изменения до получения желаемого результата.

• Extraordinary – экстраординарный, исключительный.

• Dance – танцевать (другими словами, радуйся исключительному успеху).

Если вы находитесь на середине проекта, то модель d.a.n.c.e. даст вам возможность на любом этапе проекта проверить, чего вы уже достигли, и принять решение, как лучше двигаться дальше:

Следить за полученными результатами. Наблюдать за ситуацией на рынке. Если результат оправдывает ваши ожидания, то вы можете радоваться достигнутому прогрессу. Но если что-то не получается, то вернитесь в пункт С как можно быстрее.

Вносите изменения в ход процесса, пока не получите желаемый результат.

Важно проводить наблюдения

Как руководитель вы должны внимательно следить за тем, чтобы люди не путали прогресс с результатом. Потерять пять фунтов – это хорошо, а отследить и увидеть результат очень важно, особенно если он приведет к потере следующих пяти фунтов, а потом и следующих.

Мы научились этому при помощи оценки CHAMPS. Я уже упоминал, что в некоторых ресторанах не все было хорошо поставлено с обслуживанием гостей. Я заменил наш корпоративный принцип «Гост прежде всего» на «гостеманию», чтобы подчеркнуть важность этой проблемы. Но недостаточно только говорить об идее. Люди следуют принципу «гостемании», если мы проводим оценку их работы в этом направлении. Вот почему в конце девяностых годов мы придумали оценочную карточку CHAMPS, что можно расшифровать как «чистота, доброжелательность, точность, качество продукта и скорость обслуживания». Каждый из наших ресторанов регулярно оценивался по этим шести категориям.

К сожалению, этой оценочной карты оказалось недостаточно для того, чтобы резко улучшить результат. Скотт Бергрен, глава Pizza Hut, говорил: «Забавные вещи произошли с этой CHAMPS со временем. Мы стали отмечать самые незначительные движения по направлению к успеху, настолько незначительные, что гости их даже не замечали». Все это обнаружилось, когда Пэт Мурта, СОО Pizza Hut, объехал ряд наших ресторанов в США с презентацией, рассказывающей о необходимости существенного улучшения нашей деятельности. Потом он доложил: «Наши директора не проявляют особого рвения от полученной оценки. Они не воспринимают показатель улучшения обслуживания гостей, увеличившийся с шестидесяти шести до шестидесяти восьми процентов, как существенное изменение. Я чувствую, что нам необходимо пересмотреть свои подходы, чтобы между результатами была ощутимая разница».

Мурта решил создать некий контекст проводимым измерениям, разделив рестораны Pizza Hut на три категории в соответствии с оценками удовлетворенности посетителей. Высшие пятнадцать процентов были выделены в группу создателей бренда, а нижние десять процентов – его разрушителей. Большинство, которое оказалось посередине, было отнесено к посредственной зоне («постольку-поскольку»).