Великие, а не большие

Но чтобы налаживать тесные отношения с клиентами, нужно было не только стать ближе к ним и продавать им хороший продукт. Цель заключалась в том, чтобы научиться предоставлять клиентам продукты, которые удовлетворяют их разнообразные потребности, причем с меньшими затратами, чем другие игроки на рынке. Для начала понадобились некоторые изменения в руководящей команде. В первые четыре месяца после прихода Циммера на новую должность семь из девяти топ-менеджеров перешли на другие посты или ушли из компании. Кроме того, ECCO пришлось переделывать системы разработки продуктов, реорганизовать технический отдел, набирать новый инженерно-технический персонал, вкладывать существенные средства в аппаратное и программное обеспечение, нанимать торговый персонал с опытом продажи таких продуктов, обучать нынешних сотрудников производить и продавать их, развивать новые механизмы внутренней коммуникации и координации между отделами – иными словами, менять почти все. А из-за нежелания привлекать сторонних инвесторов и делать дополнительные долги компании пришлось финансировать все это из создаваемого своими силами потока денежных средств.

На изменения ушли годы, не обошлось и без дорогостоящих ошибок. Например, компания на горьком опыте убедилась, что ей не нужно тратить много времени и денег на разработку новых продуктов для новых клиентов. Они не желали ничего покупать у неизвестного поставщика, не имеющего истории достижений в своем бизнесе, даже если его продукт, казалось бы, подходил им идеально. Также ECCO без особого успеха продавала новые продукты существующим клиентам, которым еще не продемонстрировала свою компетентность в данной категории. Разработав оригинальную систему для упрощения электропроводки на автобусах, компания не смогла продать ее производителям автобусов, покупавшим сигналы заднего хода. В этом направлении она просто не пользовалась достаточным доверием.

Но это были не столько неудачи, сколько полезные уроки, и со временем ECCO стала образцовым примером производителя, наладившего тесные отношения с клиентами. Она смогла предлагать им на выбор 600 конфигураций сигналов заднего хода, а не обычные 30–40, потому что каждый было легко приспособить под разные потребности отдельных автомобилей. То же относилось к проблесковым маякам. Может существовать 30 вариантов конкретного типа маяка, но всем им подходят два плафона. Одну сменную лампу-вспышку можно было установить в 50 видах маяков. Микросхема, рассчитанная на разное напряжение, могла распознавать подаваемое напряжение в каждом конкретном случае, и каждый маяк мог производить ряд различных вспышек в зависимости от подключения проводов.

При создании таких продуктов нельзя было обойтись без отличного инженерно-технического персонала, и компания привлекла его. В 1994 году в ECCO работало только два инженера, и ни один из них не имел лицензии. Через десять лет в компании было уже 18 инженеров, все с лицензиями. Томпсон, который к тому времени уже не участвовал в текущей деятельности компании, хотя оставался председателем совета директоров, заметил, что в 2004 году инженеров было больше, чем всех сотрудников в годы его руководства компанией. И они были во всеоружии – с новейшим инструментарием для проектирования продуктов и тесного вовлечения клиентов в процесс. Одна компьютерная программа, которую инженеры прозвали Vault («Хранилище»), позволяла клиентам получать доступ к проектам через интернет. Таким образом, инженер в ECCO мог произвести какое-то изменение и поместить его в Vault, а клиент – рассмотреть его там и предложить свои модификации. Эта система сразу пришлась клиентам по душе; инженеры из Caterpillar – важного клиента и крупнейшего потребителя звуковых сигналов заднего хода в мире – постоянно входили в Vault, перезванивая компании через пять минут после размещения там нового проекта.

При всем этом ECCO тратила всего 5 % своих доходов на конструирование и разработки (по сравнению с 3 % десятилетием раньше). Это стало возможно благодаря резкому росту производительности, который сопровождали изменения. В 1994 году продажи в расчете на сотрудника составляли 70 тысяч долларов, к 2004 году этот показатель вырос в два с лишним раза – до 156 тысяч долларов. А технологический прогресс позволил компании быстрее реагировать на потребности клиентов, причем с гораздо меньшими затратами. Например, срок реализации заказа на станки сократился с 26 недель всего до восьми, а стоимость нового станка упала с 70 тысяч долларов или выше приблизительно до 12 тысяч долларов.