Великие, а не большие

Вдобавок к этому они дали ему довольно необычный документ для ознакомления с компанией, где, среди прочего, говорилось, что она «предана служению воле Бога» и «дает сотрудникам… возможность совместить христианскую жизнь с карьерой». Викстром, который не был особенно набожным христианином, быстро прочел это заявление. «Что вы думаете?» – спросили они.

– Меня здесь ничего не смущает, – ответил Викстром, но в голове у него крутилась мысль: «Как же это выглядит на практике?»

Тем же вечером он обсудил это с женой.

– Здесь есть две возможности, – сказал он. – Может быть, это выгодное предложение, а может, компания закроется через полгода. Но мне 29 лет, и я это переживу.

– Ты этого хочешь? – спросила жена.

– Да, – сказал он.

– Тогда вперед!

Викстром говорит, что окончательно его убедили искренность трех основателей, прозрачность работы компании, ее ценности и главная цель. По-видимому, там мало что держалось в тайне. Когда Викстром осведомился о долгах, основатели с готовностью показали ему балансовый отчет и отчет о прибылях и убытках. Они также пояснили, что их первоочередная цель – не максимизация акционерной стоимости, а рост и развитие людей. «Они хотели вести бизнес так, чтобы поддерживать гармонию между работой и личной жизнью и давать людям надежный, устойчивый источник дохода», – поясняет Викстром.

И Викстром не разочаровался в компании; за первые десять лет работы он убедился, что Reell – это серьезно. В 1991 году он вошел в триаду, идеально вписавшись в нее. Следующие семь лет он работал в особенно тесном контакте с Вальстедтом, поскольку Джонсон уделял основное внимание новому европейскому подразделению в Нидерландах и запуску Vadnais Technologies – передового направления по производству пружин, которое стало дочерней компанией Reell в 1994 году. (Она была продана в 2004 году.)

К середине 1990-х оба оставшихся основателя начали думать об уходе на отдых. Один из них, Джонсон, планировал как можно скорее сократить рабочее время наполовину. Но было неясно, кто должен заменить Джонсона после его ухода и нужен ли вообще такой преемник. Некоторые члены совета директоров сомневались, что триаду можно будет успешно воспроизвести, считая, что она была эффективной лишь благодаря уникальным личным качествам и удачному сочетанию ее участников. И это не значило, что такое удастся повторить с другими людьми.

Викстром, ставший убежденным сторонником идеи коллективного руководства, пытался доказать, что нельзя отказываться от нее, не попытавшись хотя бы задействовать новых игроков. Он предложил поэкспериментировать с руководящей командой из пяти нынешних менеджеров, в которой он сам будет так называемым prima inter pares – «первым среди равных»; это понятие было заимствовано из философии лидерства-служения Роберта Гринлифа (см. главу 6). Тем не менее общая ответственность за руководство возлагалась на всю группу, а не на одного человека. Вальстедт, председатель совета директоров Reell, должен был служить наставником и советником команды, обеспечивая то, что они называли «взглядом снаружи». В триаде и раньше всегда был один человек, который не принимал непосредственного участия в текущей деятельности компании и поэтому вносил более беспристрастный вклад в обсуждения и решения. Вальстедт называл этот подход «Смотреть, но руками не лезть». Раньше человек на этой позиции был важен для успеха триады.

Работа команды из пяти человек обернулась тем, что в бизнесе обычно называют «поучительным уроком», то есть провалом. Викстром сказал, что по прошествии времени стало ясно: неудачную судьбу этого эксперимента в конечном счете определили два фактора. Первый – большое количество участников. «Я узнал, что с добавлением людей сложность работы растет в геометрической прогрессии, – пояснил он. – Гораздо труднее добиться приверженности единству и согласию и поддерживать необходимые отношения: готовность поставить себя на место других, общение и так далее; все, что нужно для слаженной работы».

Вторая проблема относилась к психологической совместимости. В компании был один инженер, который играл особенно важную роль; Викстром называл его «наш мустанг». Боб Карлсон, который пришел в Reell позже в качестве одного из СЕО, описывал его как «одного из самых талантливых инженеров, которых я встречал, который внес важный вклад в каждую нашу новую технологию». Но другим членам команды было с ним нелегко. Напряжение росло, и, наконец, после двух лет попыток наладить эффективную работу команды Викстром был вынужден устроить встречу с другими тремя участниками. Он откровенно заявил им, что группе не удается действовать как полноценная руководящая команда и эта проблема частично объясняется их отношениями с инженером. Станет ли компании лучше без него? Двое ответили «да» и спросили мнения Викстрома. Он ответил, что не хочет и думать о том, чтобы расстаться с этим инженером: «Я скажу совету директоров, что у нас нет жизнеспособной руководящей группы, и спрошу, что они хотят делать».