Великие, а не большие

Провал команды из пяти участников еще раз заставил совет директоров задаться вопросом, эффективно ли коллективное руководство. Некоторые в совете сомневались, что компании нужно больше одного лидера. «Почему бы Стиву не стать единственным СЕО? – спросил один из них. – Он умеет применять коллективный подход к работе. Все останутся довольны».

Но Викстром стал возражать. «Если бы меня спросили об этом в 1981 году, я сказал бы: “Да, конечно, я хотел бы стать СЕО через несколько лет”, – заявил он. – Но в 1998 году я больше не считал, что единственный лидер – правильное решение для управления этой организацией или любой другой. Я не думал, что обладаю всем нужным для позиции единственного СЕО. Я сказал: “Если мне предложат эту работу, я откажусь. Но если речь пойдет о позиции одного из двух СЕО и мы найдем человека, чьи умения дополняют мои, это меня очень заинтересует”». По словам Викстрома, тогда он не осознал, насколько ответственное решение только что принял. Но потом, оглядываясь на прошлое, он решил, что это один из двух его поступков, которыми он гордится больше всего. Вторым стал отказ «броситься во все тяжкие».

Итак, начались поиски нового участника триады на замену Джонсону, который был готов уйти на покой. (Вальстедт оставался председателем совета директоров.) Был образован комитет для его найма в составе двух членов совета директоров, инженера, HR-директора и Викстрома. В любом комитете Reell обычно есть один участник, которого называют «последней инстанцией», то есть имеющий право вето. Тут им стал Викстром. Он уже обращался за советами к одному из членов комитета – Маргарет Лулик, консультанту и автору книги Who We Could Be at Work («Кем мы можем стать на работе»), в которой Викстрому и Reell уделялось много внимания. Она посоветовала Викстрому придерживаться концепции коллективного руководства и поискать кандидатов вне компании.

В своей книге Лулик рассказывала, среди прочих, о некоем Роберте Карлсоне. Он был выпускником военной академии Уэст-Пойнт, ветераном Вьетнама, инженером, бывшим торговым представителем IBM и выпускником Уортонской школы бизнеса. Поработав в отделах продажи и маркетинга различных компаний, Карлсон решил, что мир корпораций ему надоел. На тот момент у него была собственная консалтинговая компания в «городах-близнецах» с многочисленными клиентами – крупными и небольшими. Он был вполне доволен этим положением. Когда Лулик позвонила ему в мае 1998 года с сообщением, что Reell ищет опытного человека, чтобы тот делил лидерскую позицию с другим руководителем, Карлсон ответил, что ему это неинтересно.

«Сделайте кое-что для меня, – попросила Лулик. – Я написала в своей книге и о Стиве Викстроме. Прочтите этот раздел, прежде чем отказываться». Карлсон в ее книге рассказывал о типе компании, которую он хотел бы когда-нибудь возглавить. И он согласился.

Через несколько дней он перезвонил ей: «Это именно то, чего я хотел. Если там все действительно так, то меня это интересует».

После этого Карлсон прошел многоступенчатый процесс проверки в компании, в том числе партию в гольф с основателями и ряд интервью со многими другими сотрудниками. Чем больше времени он проводил с ними, тем больше хотел получить работу. «Меня “зацепили” их ценности, – пояснил он. – У компании был тесный контакт с сотрудниками. Я работал в нескольких компаниях, где меня смущали действия руководства. А здесь было ясно, что слова не расходятся с делом». Но после первого раунда интервью он пару месяцев не получал известий и начал думать, не потеряла ли Reell интерес к нему. Наконец он позвонил Джиму Грабсу, HR-директору и председателю комитета по найму, и тот заверил Карлсона, что у него остаются шансы на победу.

В целом кандидатов было 7–8, включая двоих из самой компании. Викстрому же не терпелось двигаться вперед. «Люди в совете директоров и руководстве настаивали, что я должен решить некоторые проблемы, – вспоминал он. – Они сказали: “Не заставляй новичка разбираться с ними”. Я возразил: “А мне надо, чтобы он с ними разбирался. Для этого я его и нанимаю!”»

Одна проблема относилась к шарнирам с постоянным крутящим моментом, которые Reell первоначально разработала для Hewlett-Packard в середине 1980-х. Они позволяли поднимать и опускать крышку ноутбука или оставлять ее в одном положении так, чтобы она не падала. Со временем Reell изменила эту конструкцию и нашла для нее новых крупных клиентов, в частности Apple и Compaq. В 1990-е производство компьютеров стало перемещаться в Азию и все чаще передаваться субподрядчикам. Спрос на шарниры с постоянным крутящим моментом подскочил. Reell нужно было решить, реализовать ли эту возможность: для этого понадобились бы немалые траты времени и капиталовложения, а также серьезный маркетинг в Китае, Tайване и других странах.