Великолепный коучинг. Как стать блестящим коучем на своем рабочем месте

Руководитель: Хорошо, тогда могу я спросить вас, что вы сейчас думаете по этому поводу?

Роберт: Ну, если честно, я думаю, мне нужно немного перефокусироваться. Очевидно, что я позволил происходящему раздражать меня, а это никак не поможет делу.

Руководитель: Думаю, я могу с этим согласиться. Итак, что же вам нужно сделать?

Роберт: Думаю, мне стоит выяснить, что главным образом вызывает мое разочарование, и поработать над этим. Я не думаю, что меня раздражают все и вся. Мне кажется, это некоторые из основных вопросов, над которыми, по моему мнению, работают недостаточно.

Теперь, в реальной жизни, у нас может возникнуть желание продолжить эту часть обсуждения, чтобы обнаружить больше идей Роберта. Мы, вероятно, поможем ему выяснить, что вызывает его разочарование сильнее всего и каковы основные вопросы, которыми, по его мнению, необходимо заняться. Добавлю, что руководителю нужно быть готовым к тому, чтобы продолжать высказывать комментарии или выражать свое мнение, например: «Уверен, что этого недостаточно». Но давайте перейдем к следующему этапу.

Великолепный совет

Не настаивайте слишком сильно на совершении действий – так вы можете утратить позицию равенства

Иногда мы портим ощущение равенства в коучинговой беседе, уже практически завершив ее, проявляя педантичность или излишнюю настойчивость при совместном определении необходимых действий. Например, после успешного коучинга, направленного на создание у собеседника идей по поводу возникшей ситуации, мы вдруг переходим в доминирующую позицию, произнося что-то вроде: «Итак, что вы намерены предпринять и когда? Когда я смогу увидеть результаты?»

Помните:

Различным людям и в различных ситуациях требуются разные уровни согласия и подробности.

Вам нужно освободиться от отношения «я за все отвечаю» в пользу «я знаю, что могу вам доверять».

Большинство вопросов могут подождать с решением. Например, если я скажу, что сделаю что-то, и затем не сделаю этого, вы можете поднять этот вопрос при нашей следующей встрече. Если с течением времени это превратится в поведенческую модель, вы можете заняться решением непосредственно этой модели, например: «Я замечаю, что некоторые из обещанных вами действий так и не совершаются, можем ли мы поговорить об этом?» Помните, что вы находитесь в продолжительных отношениях с вашими сотрудниками, и вы можете поощрять зрелость поведения, признав это в первую очередь.

Этап 4. Формирование согласия и общих выводов

На этом этапе мы собираем воедино основные нити разговора и смотрим, что у нас есть: выводы, идеи и направление дальнейшего движения. В реальных разговорах идеи или решения часто выявляются на предыдущем этапе, а затем на этом этапе происходит их очищение от лишних элементов. В нашем сокращенном разговоре с Робертом это еще не произошло, хотя он определенно кажется готовым к рассмотрению этих идей уже сейчас. Итак, давайте продолжим.