Великолепный коучинг. Как стать блестящим коучем на своем рабочем месте

Руководитель: Хорошо, это похоже на план. Итак, можно ли считать наш разговор законченным? Был ли он полезен?

Роберт: Да, и он действительно принес некоторое облегчение. Теперь я испытываю положительное отношение ко всей ситуации в целом.

Руководитель: Хорошо, Роберт, спасибо вам за участие. До скорого. Хорошего вам дня.

Вы можете спросить: «Хорошо, но где же признание своей вины? Когда Роберт намерен принести извинения Шарлотте и Эрике? И собирается ли он это сделать вообще?» Что ж, нам не следует забывать вот о чем:

• мы имеем дело со взрослыми людьми и во взрослой ситуации (не в школе, где люди получают наказание). Нашей целью является не доказательство неправоты Роберта или пробуждение у него чувства вины;

• мы доверяем Роберту как зрелому человеку, руководствующемуся изначально добрыми намерениями: он признал необходимость наведения мостов в отношениях с некоторыми людьми, и мы можем предположить, что речь идет о Шарлотте и Эрике. Мы достаточно обсудили его поведение, чтобы стало ясно, какое отрицательное влияние оно оказывает;

• если его поведение будет продолжать вызывать проблемы, мы сможем снова завести этот разговор позже: помните, что управление людьми является продолжительным действом.

• Хочу также добавить, что Шарлотти Эрика также несут ответственность за свое поведение, и чрезмерное «спасение» этих сотрудниц может уменьшить значимость их роли.

Глава 10. Офлайн: когда тема для обсуждения есть и у коучируемого, и у руководителя

Этот последний офлайн-сценарий основывается на двух предыдущих, представляя собой ситуацию, когда тема для обсуждения есть и у руководителя, и у подчиненного. Для завершенности сценария мы начнем с самого начала и продемонстрируем завязку разговора. Но в этом сценарии ваша основная задача будет заключаться в определении тем, подходящих для коучинга (проблем, которые можно решить, пользуясь менее директивным стилем) и не подходящих (вам просто нужно признать их существование или дать необходимую информацию). Моей задачей является демонстрация возможности коучирования большинства вопросов, а также того факта, что, удерживая себя от «инструктирования» подчиненных, вы можете достичь большего.

В этот раз мы представим, что ваш разговор с подчиненным происходит во время обычного совещания. Сотрудникам известно требование заранее готовить темы для обсуждения с вами, и обычно они обращаются к вам со списком подобных вопросов. У вас также есть ряд тем, которые вы хотели бы обсудить, поэтому вы желаете добавить их к списку. У вас встреча с Марион, руководителем небольшой команды оживленного центра обработки звонков.

Этап 1. Начало разговора

Здесь представлен начальный этап, где вы произносите приветствия, создаете комфортную атмосферу обсуждения рабочих вопросов. Как и прежде, вы находитесь в наилучшей позиции для определения, насколько формально или неформально вам нужно вести себя, но постарайтесь сохранять максимальную расслабленность во всех описанных здесь типах беседы. Избыток «профессиональности» в вашей речи может пойти во вред атмосфере равенства, а также снизить взаимопонимание (и открытость).

Руководитель: Марион, привет. Ух, да здесь холодновато, дай-ка я проверю термостат. Как ты, как дела?

Марион: На самом деле все прекрасно. Дел, конечно, хватает: вы знаете, мне трудно даже найти время, чтоб вырваться на встречу с вами. Кажется, в последний раз мы встречались целую вечность назад.

Руководитель: Да, конечно знаю, кажется, это было на Рождество! Что ж, давай начнем. Сколько у нас времени, минут тридцать?

Марион: Да, но если здесь не станет теплее, я вылечу из этой комнаты раньше!

Вы видите море дружелюбия и взаимопонимания. Разумеется, если вы не знаете своего сотрудника настолько хорошо, вы можете вести себя немного формальнее, но вам самому известно гораздо лучше, какую линию поведения выбрать с каждым отдельным человеком.