Ветер перемен

И Гордеева была права. Кто, как ни она, понимал реальную финансовую ситуацию предприятия, когда она вынуждена брать кредит, чтобы выплатить зарплату сотрудникам. Любой консультант скажет, что этого нельзя делать, надо срочно закрывать производство и заниматься продажами для обеспечения финансового потока и маркетингом, чтобы понять, что надо клиентам. Но они прошли иную школу жизни, они с этими людьми сорок лет ходили через одну проходную, и они понимали, что только сотрудники могут вытащить предприятие, надо лишь поставить правильную цель и задать волну подъема. Но сделать это было некому, так как предприятие возглавлял ставленник новых акционеров – человек слабый, неуверенный и, самое главное, не понимающий реальности. Он не знал производства, ничего не понимал в финансах и, что может быть важнее всего, не умел сотрудничать, не слышал людей и не считался с ними. Внешне он выглядел грузным и суровым, с большой массивной шеей, на нем всегда были какие-то мешковатые пиджаки, в карманах которых лежало несколько носовых платков, и большие, слегка затемненные очки. При такой массивной шее было удивительно, как он может поворачивать голову, но по его репликам в адрес окружающих, казалось, что он видит вокруг на триста шестьдесят градусов. В дополнение к этому он носил фамилию Савин, в связи с чем и был назван сотрудниками Филином. Когда он начинал кричать, то постоянно вытирался платком – лоб, шею, а потом комом засовывал этот платок в карман. В связи с этой привычкой у подчиненных сложилось устойчивое убеждение, что агрессия в нем сопровождается сильным потоотделением. Некоторые очевидцы говорили, что эта же физиологическая проблема проявлялась и когда он разговаривал по телефону с кем-то из собственников. При этом он испытывал обратное чувство – страх. Он бледнел, кланялся кому-то невидимому, часто сглатывал слюну, словно пытался проглотить то, что мешало ему говорить.

К Ольге и её коллегам он относился с показным уважением – их команда была приглашена собственниками. Он всегда находил время обсудить какие-то вопросы, но уже после первой встречи Ольга поняла, что все эти разговоры – просто пустота, трата времени и не более того. Она прибегала к встречам с ним лишь в том случае, когда необходимо было решить какой-нибудь срочный вопрос. А Филин каждый раз, встретив её в чьем-нибудь кабинете, странно улыбался и сообщал о своих ожиданиях отчета и рекомендаций.

Он двигался по коридорам, никого не замечая по сторонам, а когда сталкивался с кем-то из сотрудников, на его лице появлялось брезгливое, надменно инфантильное выражение. В офис он приходил поздно, а уходил рано, и, если его просили решить какой-то вопрос, по причине чего он вынужден был задержаться, вся его внешность выражала подвиг, он как-то уж слишком театрально выставлял себя страдальцем за предприятие. Так он демонстрировал свою преданность «идее». Ему не верили, над ним смеялись и его боялись.

Это было видно по тому, как проходили так называемые планерки, вернее совещания, организованные в большом зале, где собиралось до сорока человек. Филин любил устраивать принародную порку – кричал на кого-нибудь, кто в этот раз становился «козлом отпущения». Это был его способ управления – обнаружить ошибку и наорать на «виновного». Тот, кого ругали, стоял при всех, как нашкодивший школьник, и вся эта процедура была настолько унизительной, что вызвала негодование у Ольги, когда она впервые присутствовала на таком «совещании». Подчиненные знали его манеру управления и выбирали стратегию – главное, чтобы не меня! В связи с чем было развито стукачество, никто не хотел брать на себя ответственность. Основной девиз верхнего эшелона – понравиться сегодня Филину, вовремя подсунуть нужную бумажку, показать нужные цифры, в общем, главное – отвести от себя удар, хотя бы на сегодня. И лишь несколько оставшихся из прежней команды управленцев не участвовали в этих спектаклях.