Виртуальные организации. Новая форма ведения бизнеса в XXI веке

Одна из возможностей, привлекающих интерес к виртуальным организациям, заключается в убеждении, что они и снижают себестоимость, особенно из-за сокращения инфраструктуры, и гораздо более эффективны, особенно в том, что касается управления знаниями. Однако оба эти преимущества имеют ограничения. Снижение себестоимости должно быть скомпенсировано увеличением инвестиций в «виртуальную инфраструктуру», особенно в технологии коммуникации. В современных трудах высказывается предположение, что высокопроизводительные организации более централизованы, чем слабые. Другими словами, в высокопроизводительных компаниях больше сотрудников работает в головном офисе. Это возможно благодаря новым информационным технологиям, позволяющим большую «виртуальность» на больших пространствах, которая приводит, например, к уменьшению числа сотрудников на рабочем месте. Следовательно, производительность может повыситься. Однако выгоду от эффективности удается реализовать только в том случае, если ресурсы организации корректно приведены в соответствие с ее новыми формами. Главное, как указывали некоторое время назад Майлз и Сноу (Miles и Snow, 1978), заключается в том, что организации должны быть пригодны для поставленных целей, а не следовать неким общим «лучшим» организационным формам.

Следовательно, при определении наиболее эффективного набора материальных и виртуальных систем следует рассматривать концепцию эффективности на двух уровнях. Недостаточно конструировать каждый процесс наиболее эффективным из возможных способов; необходимо, чтобы каждый из них делал вклад в эффективность работы организации целиком. Иногда даже требуется, чтобы некоторые процессы стали намеренно неэффективными, например, хотя быв отношении стандартных параметров бенчмаркинга, чтобы в большей степени удовлетворить клиентов и, следовательно, увеличить эффективность и производительность всей организации [Витцель (Witzel, 2003)]

Это особенно типично дли организаций, производящих услуги [Бейтсон (Batcson, 1995)].

Виртуальные компоненты или реальные: выбор в области инноваций

Традиционно отделы научных исследований и развития всегда были главным источником инноваций и стремились к концентрированному расположению. Громадные корпорации, такие, как IBM, могут содержать несколько научных центров по всему миру, чтобы помогать дочерним компаниям, однако такой вид инвестиций возможен только для компаний с очень глубокой мошной. Виртуальные коммуникации и координационные системы значительно облегчают и удешевляют процесс распределения знаний на расстояние. Университеты и консорциумы, занимающиеся оборонными исследованиями, в 1970-х годах уже выполняли проекты такого рода — они стали возможны в результате появления прототипа Интернета, а к 1990-м годам к этому опыту начали обращаться компании и группы компаний во многих отраслях экономики.

В наши дни больше нет необходимости в концентрации инноваций в одном месте. Команды, проводящие исследования, занимающиеся разработкой или развитием, могут быть укомплектованы сотрудниками, работающими в различных офисах и даже дома, однако все они будут вносить свой вклад в проект. Как проницательно заметили Нонака и Такеучи (Nonaka и Takeuchi, 1995), больше нет необходимости, чтобы новые идеи генерировал штат сотрудников, посвятивших себя исследованиям и работающих полный день. Можно собирать гибкие команды из разных сотрудников организации, вводить их в единственный проект и распускать, когда проект будет завершен. Виртуальная работа облегчает формирование и работу команд такого рода и делает ее легкой и эффективной.

С другой стороны, при виртуальной работе возможны ограничения. Даже в примерах, приводимых Нонака и Такеучи, встречаются ситуации, когда кажется, что инновации появляются в результате сотрудничества людей, которые вместе работают, тесно общаются и живут близко друг от друга. Эти люди легче разделяют ментальные модели и с большей готовностью воспринимают образ мышления друг друга. Один возможный вывод заключается в том, что, тогда как ясно выраженную информацию легче и дешевле передавать виртуально, для обмена не выражаемой словами, подразумеваемой информацией, вероятно, более пригодны материальные среды. Все это еще требует исследований, но на сегодняшний момент менеджерам необходимо принимать во внимание все эти ограничения. И снова требуется набор виртуальных и материальных систем в соответствии с культурой организации и ее потребностями.

Виртуальные компоненты или реальные: выбор в области мотивации