Виртуальные организации. Новая форма ведения бизнеса в XXI веке

Виртуальные организации также сталкиваются с реальными проблемами, возникающими в области управления персоналом. Людьми легче управлять и их проще мотивировать, когда они находятся в тесных географических и культурных границах. Культура, как мы уже говорили, — явление национальное и локальное, и управление персоналом следует строить, исходя из этих особенностей. Как показал анализ затрат многих компаний, политика, касающаяся персонала, редко когда оказывается успешной в полной мере. Управление персоналом может потребовать внимания. Другими словами, высказывание «думай глобально, действуй локально» иногда следует сделать основным пунктом для менеджмента персоналом [Нг и Уорнер (Ng и Warner, 1999)]. Если рассуждать теоретически, то человеческое способно сосуществовать с виртуальным, но может и конфликтовать. Человеческий фактор, а именно сотрудники, может предпочитать материальные элементы: например, установить контакт с местным офисом, например, call-центром и регионом, в котором он располагается. Они иногда начинают хуже относиться друг к другу, если реализуется только виртуальный контакт; сходные проблемы возникают и в отношении клиентов. В этом случае ситуацию спасают видеотелефоны; видео-конференц-связь уже существует несколько лет и применяется для задач мотивации.

Расстояния не удается полностью преодолеть посредством коммуникативных технологий; личный контакт и присутствие необходимы хотя бы отчасти. (Даже виртуальная торговая площадка eLance.com имеет реальную штаб-квартиру, и клиенты зачастую приходят туда, чтобы лично увидеть, «как все это происходит»). Парадоксально, но эта проблема может появляться в областях, которые в значительной степени ориентированы на личные сети и контакты (хороший пример — фрахт судов). Существует также мнение, что потеря непосредственного человеческого контакта может привести к снижению гибкости ответной реакции и возрастанию использования стандартных процедур; это влияет на инновации и творчество, а в некоторых случаях и на рыночную эффективность. Следовательно, в результате значительного расширения виртуальной организации возникает опасность в отношении мотивации людей и их сосредоточении на общих целях.

Виртуальные компоненты или реальные: выбор в области создания сетей с поставщиками и клиентами

В этой области сделан огромный шаг вперед в том что касается и «виртуальных цепочек поставки», и «виртуальных розничных торговых сетей» (их также называют электронной коммерцией). Преимущества виртуальных цепочек поставок [Скэри и Скьётт-Ларсен (Senary и Skjott-Larsen, 2001)] можно рассматривать не только с точки зрения снижения затрат на транзакции и роста эффективности, но и с точки зрения увеличения гибкости — их удается быстро переконфигурировать, чтобы удовлетворить изменившиеся потребности клиентов, а также с точки зрения улучшения информационной обратной связи между членами цепочки. Виртуальные розничные торговые сети оказались более проблематичными. Из различных компаний электронной коммерции, образованных в 1990-х годах и потерпевших крах в 2000 году, наиболее жестокий удар пришелся по операциям виртуальных розничных торговых сетей (В2С). У компаний электронной коммерции В2В дела обстояли гораздо лучше, вероятно, из-за характера их операций, которые позволили им более легко встроиться в другие цепочки поставки