Власть, влияние и политика в организациях

«Компания General Motors решила запустить пилотный проект — было решено продать три тысячи новых авто по цене 45 тыс. долларов. Однако при таком объеме и такой цене не удалось преодолеть рубеж коэффициента окупаемости инвестиций в 15 %. Поэтому было решено увеличить оба числа, чтобы проект сработал хотя бы на бумаге» [8].

Такая внутренняя манипуляция цифрами с целью поддержать чью- то позицию кажется непристойной, и, кроме того, на этом можно попасться. Гораздо лучшая стратегия — это нанять внешнего эксперта, например консалтинговую фирму, которая и даст числа и ответы, в которых вы нуждаетесь. Только подумайте: если вы прибегаете к услугам специализированной фирмы, а услуги эти стоят очень недешево, и эта фирма выдает на основании своих исследований отчет, то как ваша организация, потратив столько денег, может не обратить внимание на его результаты? Более того, если анализ проведен легитимной компанией, обладающей хорошими рекомендациями и создающей впечатление профессиональности, то он просто обязан быть правильным. Кроме того, раз анализ проведен третьей стороной — фирмой, которая не имеет никакой конкретной заинтересованности в результатах исследований, то рекомендации ее кажутся объективными и справедливыми.

В 1981 году Джон Деббинк, в то время генеральный менеджер дочернего предприятия Delco Moraine компании General Motors, получил задание от высшего руководства выяснить, возможно ли объединить заводы по изготовлению двигателей и весь инженерный департамент в единую организацию.

«Задание Деббинка и его команды состояло в том, чтобы выяснить, не произойдет ли каких нежелательных сдвигов, если срочным образом произвести необходимые организационные перемены… Они начали с того, что поручили McKinsey and Company — консалтинговой фирме — оценить все возможные изменения. Специалисты фирмы McKinsey обеспечили логический формат анализа деятельности компании и оформили то, что уже и так было решено. Их окончательный отчет и рекомендации мало чем отличались от концепции Деббинка» [9].

Чем замечательны такие консалтинговые фирмы, так это тем, что их сотрудники всегда знают, что у вас на уме, и именно от этого будет зависеть их отчет. С одним-единственным исключением: я никогда еще не видел, чтобы консалтинговая фирма порекомендовала ликвидацию той организации, которая ее наняла, — я называю это «лояльность к клиентам». Большинство консалтинговых компаний точно знают, кто привел их в эту организацию, и дают именно те рекомендации, которых этот человек от нее ожидает. Мне известно единственное исключение: консалтинговая фирма порекомендовала компании ликвидировать один из своих филиалов, хотя сотрудники фирмы, прекрасно знали, что именно его руководитель настоял на сотрудничестве с ними. Однако это большая редкость. Гораздо чаще случается так, что консалтинговая компания, проведя свои исследования, приходит к выводу, что целесообразным будет повышение и продвижение как лично покровителя фирмы, так и отдела, которым он руководит. Консалтинговые и исследовательские фирмы очень часто нанимаются именно для того, чтобы легитимизировать чей-то выбор. Я слышал, как один руководитель дал такое определение внешним консультантам — «секретное оружие». Однако мы все должны помнить, где следует становиться у оружия, — позади него, но ни в коем случае не перед ним.