Власть, влияние и политика в организациях

Консультанты, помимо прочего, могут оказаться еще и очень полезными соратниками во внутренних битвах руководителей. После того как Джордж Бол ушел из компании E.F. Hutton в Prudential-Bache Securities, а также после скандала, связанного с выпиской чека на неинкассированную сумму в компании Hutton, Роберт Риттерайзер был нанят на пост президента компании. Экономические результаты Hutton продолжали ухудшаться, отчасти в связи с общими проблемами в отрасли, отчасти — с чековым скандалом, а частично это было связано и с проблемами внутреннего менеджмента, приписываемыми Риттерайзеру. Компании Hutton решительно требовалось каким-либо образом собрать дополнительный капитал — или слившись с другой организацией, или же убедив другую организацию инвестировать свой капитал в E.F. Hutton. Для того чтобы удержать собственные позиции и в то же время склонить на свою сторону правление, Риттерайзер решил убедить его членов в том, что он контролирует ситуацию и ищет пути привлечения к сотрудничеству инвестиционных компаний и банков. Он вступил в переговоры с Питом Питерсоном (бывшим партнером компании Lehman Brothers) и его фирмой Blackstone Group.

«Риттерайзер видел эту ситуацию таким образом: он может воспользоваться престижем Питерсона для того, чтобы восстановить утерянное доверие к себе со стороны правления. Он думал, что если скажет: “Я хочу предпринять такие-то конкретные действия или же договориться с таким-то покупателем, и Питер Питерсон тоже считает, что это отличная идея”, — то он сможет склонить членов правления на свою сторону. В сущности, он нанимал Питерсона на пост корпоративного союзника» [10].

Важность соблюдения видимости объективности и беспристрастности, а также выгода от использования услуг внешних экспертов для достижения собственных целей могут быть замечательно проиллюстрированы на примере Apple Computer. В конце 1980-х годов Apple Computer была весьма заинтересована в том, чтобы строго контролировать число постоянных работников. Джон Скалей очень любил повторять, какой доход приходится на одного сотрудника компании. Кроме того, как и во многих других организациях, в компании верили, что можно контролировать расходы путем эффективного контроля за величиной штата. Конечно, когда работу необходимо выполнить, а людей для этого не хватает, приходится заключать дополнительные соглашения, в частности компания Apple прибегала к помощи множества зависимых подрядчиков и работников, обеспечиваемых агентствами по трудоустройству. Нанимая их, Apple могла нарушить множество законов штата и федерации, регулирующих трудовые отношения, а также налогообложение, потому что на самом деле это были легальные работники, хотя рассматривались они как зависимые подрядчики. Такая ситуация очень волновала отдел кадров компании, так как она была чревата многими проблемами.

1. Компания Apple сталкивалась с риском ответить перед законом за свою деятельность.

2. Нанятые временные сотрудники обходили контроль отдела кадров относительно необходимых критериев их подбора и определения заработной платы. На самом деле проблема заключалась в том, что какой-либо сотрудник должен был покинуть компанию в пятницу и вернуться в понедельник уже как зависимый подрядчик, при этом заработает он больше, чем в прошлую неделю, а также больше, чем зарабатывают его сотрудники, оставшиеся штатными работниками.

3. Многих из временных работников нанимали в такой спешке, что они не проходили такого тщательного отбора, как постоянные сотрудники.

4. Большое количество наемных работников негативно влияло на корпоративную культуру компании (а ведь отдел кадров считал себя хранителем и гарантом этой культуры), а также подвергало ее стратегическому риску, так как большая часть технического персонала, привлеченного к разработке как деталей, так и программного обеспечения, трудилась на временной основе.